获取竞争优势——非人力资源经理的人力资源管理

模块一 “晰”——角色认知、以达共赢

一、重新认识人力资源

Ø 案例：《故事中的人力资源管理》

Ø 研讨：部门下属都出现哪些问题？

1、人力资源是什么？

Ø 分享：优秀企业家对人力资源的认识

Ø 研讨：管理者自画像

2、优秀管理者的日常管理工作

Ø 案例：“七大角色”定位

二、人力资源定义

Ø 图示：我国人力资源管理演变史

1、树立正确的人力资源观念

Ø 案例：胖东来公司的人力资源观

2、基于战略价值的企业人力资源运行系统

三、人力资源主要工作

Ø 图示：人力资源管理在企业中的工作范畴

四、部门经理与HR共舞共赢

Ø 研讨：部门经理与人力资源专业人员的角色和职责分工

Ø 图示：人力资源专业人员角色及部门经理的职责

Ø 自检：部门经理需修炼的“八项”人力资源管理技能

五、竞争优势与人力资源管理

1、何为竞争优势？

Ø 案例：连锁店是如何获取竞争优势的

2、竞争优势和人力资源管理的关系

Ø 案例：人力资源管理与竞争优势的“三大”联系

Ø 工具：竞争优势与人力资源管理联系模型

Ø 实践：“十六”大提高竞争优势的人力资源管理

Ø 互动体验：作为客户你是如何看待这些企业的？

模块二 “选”——慧眼识才、招贤纳士

一、部门经理与人力资源专业人员的分工

Ø 图示：部门经理与人力资源专业人员的招聘职责分工图

二、工作岗位分析引起的竞争优势

Ø 案例：关羽大意失荆州的启示录

Ø 研讨：工作岗位分析的目的是什么？

Ø 表格：工作内容、工作背景、工作必要条件

Ø 工具：工作岗位分析信息汇编文件

三、招聘求职者、招贤纳士

Ø 案例：电机生产制造商的创新性招聘策略

Ø 图示：求职者接受工作的决策影响因素

1、了解招聘渠道

Ø 案例：北京某文化传媒公司的招聘新渠道

Ø 研讨：你所了解的招聘渠道

2、内部招聘与外部招聘的方法

Ø 研讨：你都运用接触过哪些方法

3、招聘流程解析

Ø 图示：企业招聘流程图

l 流程1：面试中的注意事项

l 流程2：透视面试中非语言的信息

l 流程3：记录完整的行为表现

l 流程4：如何结束面试

l 流程5：背景调查

4、部门经理在招聘中扮演的“三大”角色

四、慧眼识人才、工作模拟

Ø 案例：美国西南航空公司的面试案解读

Ø 图示：面试流程图解读

1、面试有效性引起的竞争优势

Ø 研讨：工作成果可能需要的品质有哪些？

2、面试技巧“四大”节奏

Ø 图示：面试面什么内容？——KSA

Ø 分享：看懂并鉴别简历和申请表真伪

Ø 案例：有效面试技巧——行为面试法

Ø 工具：面试评分表

Ø 互动体验：两人一组，练习行为面试法

3、人才测评遴选

Ø 研讨：谁来测评遴选？部门经理？还是人力资源专业人员？

Ø 案例：谷子地是如何被选中的？

Ø 工具：测评遴选——评价中心法

l 无领导小组讨论

l 管理游戏

l 情境模拟文件筐

4、部门经理在面试中扮演的“五大”角色

5、面试官常犯的错误深层次剖析

模块三 “用”——适岗适才、把握核心

Ø 案例：唐太宗的用人之道

一、员工使用与调配

Ø 分享：楚将子发妙用“神偷”之人

Ø 案例：青岛啤酒公司的用人之道

Ø 表格：员工使用与调配的原则与内容

Ø 研讨：“人情化管理”还是“人性化管理”

二、员工福利管理

Ø 案例：美国航空公司的“自助式福利计划”

Ø 研讨：弹性福利计划的优势

三、部门经理在薪酬福利方面的责任

Ø 薪酬方面的“四大”责任

Ø 福利方面的“两项”责任

四、员工绩效管理

1、绩效是管理者工作的核心

Ø 图示：绩效管理中的常见问题

Ø 研讨：绩效管理与绩效考核的区别和联系是什么？

Ø 工具：绩效管理

2、绩效目标的构成

Ø 如何找到改进目标

l 从岗位说明书中提取改进目标

l 与员工一起制定改进性目标

l 制定目标“七大”法则

Ø 研讨：部门经理与人力资源专业人员在绩效管理中的角色分工

3、绩效管理步骤

Ø 图示：绩效管理七步骤

l 练习：行动目标如何实现

Ø 视频：如何使下属自动自发执行，并保证完成任务

4、绩效面谈

Ø 绩效面谈：正确评价下属中的业绩

l 工具：绩效改进报告

Ø 绩效面谈的原则、环境准备、步骤与技巧

l 案例：如何与下属商讨改进

l 案例：如何改进下属的不良行为

l 视频：如何有效地责备下属

l 工具：如何避免考核结果平均化

模块四 “育”——创造佳绩、成就下属

一、培养人才引起的竞争优势

Ø 案例：乐购超市的培训经

Ø 研讨：乐购超市的培训有哪些特点？

Ø 分享：培养人才的重要性

Ø 图示：培训的终目的

二、培训的决定因素

Ø 图示：决定了培训的因素

Ø 工具：培训需求的分析模型

Ø 研讨：到底谁来培训？是部门经理还是人力资源专业人员？

Ø 案例：新员工入职培训的关键

Ø 案例：部门经理要做“Facilitator”

三、培养员工的两种方式

1、OJT——工作指导培训

Ø 建立详细的工作标准

Ø 工具：员工岗位培训计划表

Ø 工具：在岗培训五步法

Ø 指导时机、关键

2、OFF JT——工作外训练方法

Ø 工具：系统化的训练

Ø 工具：阶梯式的提升

四、培训效果转化

Ø 案例：将培训进行转移

Ø 案例：专业技能有效传承

Ø 工具：培训后效果强化方案

Ø 研讨：部门可开展的培训内容与形式

五、部门经理在培训中扮演的“四大”角色

Ø 为员工提供常规通用培训

Ø 评估培训需求

Ø 提供在岗培训

Ø 确保培训转移

模块五 “留”——激励机制、留住人才

一、员工流失

Ø 视频：离职面谈的技巧

Ø 研讨：这段视频给了我们什么启示

Ø 图示：员工离职的前“五大”原因

Ø 分享：离职面谈技巧，留住核心人员

Ø 案例：胖东来公司的离职管理

二、员工激励

Ø 案例：激励是管理者的必修课

Ø 表格：下属关心的12个问题

1、激励下属的步骤

Ø 案例：罗森塔尔实验

Ø 图示：谁是成功的激励者

Ø 案例：戈尔巴乔夫的一天

Ø 研讨：化腐朽为神奇的策略

l 在下属失误时表达期望

l 用期望创造生产力

l 寄予期望，因人而异

Ø 研讨：您正在做的激励方法是什么？有无改进。

Ø 表格：员工哪些需求

2、多种不同的激励方式

Ø 待遇留人

Ø 事业留人

Ø 感情留人

Ø 文化留人

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