非人力的资源经理人力资源管理_张国良_企业内训课程

非人力的资源经理人力资源管理

培训讲师：张国良

讲师背景：
实战型管理培训师张国良简介.管理学硕士.实战型人力资源专家.清华大学职业经理人训练中心特聘讲师.北京大学总裁班特聘讲师.第八届中国企业教育百强人力资源专业十佳培训师.PTT国际认证高级讲师.行动成功名师\名仕领袖学院核心讲师.CQC（中国进详细>>

下载需求表打印本课程填写需求表在线咨询

课程咨询电话：

非人力的资源经理人力资源管理详细内容

非人力的资源经理人力资源管理

1、企业的成功=战略×组织能力

2、组织能力建立的两大标识

3、组织能力模型

4、如何构建企业的组织能力

5、企业管理就是人力资源的管理

6、企业案例：拉面馆老板的烦恼

7、人力资源管理与企业经营关系

8、案例：雍正皇帝的治国之策

9、人力资源管理的演变

10、人事、人力资源、人力资本之区别

11、案例：从三国看企业人力资源管理

12、人力资源管理的新老三样

13、从科学管理到人本管理

14、讨论：我们到底如何管理——耙子的故事

1、人力资源管理体系十大组成模块

2、人力资源管理的3P模型

3、人力资源管理四大机制

4、人力资源发展的四大趋势

ü 趋势一：信息技术的全面渗透

ü 趋势二：人力管理专业化

ü 趋势三：人力管理中作业性职能外包分立

ü 趋势四：人力资源管理内部直线化

5、现代人力资源管理的三驾马车

ü HRBP—人力资源业务合作伙伴；

ü HRSSC—人力资源共享中心

ü HRS—人力资源讲师中心

6、人力资源管理的误区

7、企业、员工、部门经理、HR部门的关系

8、小组讨论：本公司人力资源管理广度与深度

1、了解人力资源部的功能与角色

2、清晰直线经理与人力资源部经理的职责分工

3、人力资源管理中奇怪的
“136现象”

4、人力资源部勿当“保姆”和“奶妈”

5、清楚公司对人力资源的要求

6、盖洛普公司的“S"曲线

7、哈佛案例：谁的错

8、熟悉人力资源现行的制度和流程

9、小组讨论：员工离职到底谁负主要责任？

**节：方向比速度更重要-人力资源规划

1、中长期计划与年度预算

2、组织设计与职位设计

3、组织设计的原则

4、案例：从三湾改编看组织设计

5、组织定岗定编

6、职位分析与职位说明书编写

7、人力资源规划流程

8、人力资源盘点：质与量

9、人力资源规划方法

10、小组讨论：人力资源规划分析

第二节：选择比努力更重要—招聘管理与人才甄选

1、直线经理在招聘中的错误理念

2、案例：捕鼠科长的招聘

3、直线经理与人力资源部在招聘中的职责分工

4、招聘的方法论：人岗匹配

5、案例：该选择谁

6、直线经理的面试准备

7、直线经理面试功力：望闻问切

ü 望的技巧：观察要点

ü 闻的技巧：STAR面试原则

ü 问的技巧：行为面试技巧

ü 切的技巧：面试评价与分析

8、面试的常见误区

9、面试结束后如何向面试者传达信息

第三节：结果比能力更重要—目标管理与绩效考核

1、案例：这个车队怎么管

2、错误的绩效理念

3、绩效考核不等于绩效管理

4、案例：芝加哥公牛队如何考核罗德曼

5、绩效管理的方法论

6、PDCA管理循环与绩效管理

7、绩效考核的内容

ü KPI指标是什么

ü GS指标是什么

8、目标与职责、目的、标准的区别

9、KPI指标和GS指标的设定

10、后勤部门如何量化考核指标

11、目标设定与分解方法

12、绩效考核表如何填写

13、绩效结果如何评定

14、绩效面谈的流程与方法

15、案例：一次失败的绩效面谈

第四节：贡献比资历更重要——激励性薪酬设计

1、案例讨论：薪酬还是心愁

2、薪酬的基本理论

ü ERG成长理论

ü 赫茨伯格的双因子理论

ü 亚当斯公平理论

3、3P薪酬模式

4、未来企业薪酬的发展趋势

5、薪酬的设计的基本流程

6、宽带薪酬是如何设计出来的

7、如何进行薪酬谈判

8、如何给员工进行加薪

9、薪酬调整与薪酬支付艺术

10、案例：员工闹着加薪怎么办

11、薪酬沟通技巧

12、非货币薪酬激励方式

第五节：奖励比惩罚更重要

1、什么是员工激励

2、案例：讨论如何分橘子

3、有需求才有激励

4、员工激励的机理分析

ü 马斯洛需求理论

ü 人性论

ü 期望理论

ü 强化理论

5、员工激励的基本原则

6、四种成本低有效的方式

7、如何给员工送礼有效

9、四种不同类型的员工如何激励

ü 指挥型

ü 关系型

ü 智力型

ü 工兵型

10、常见的激励误区

11、小组讨论：如何表扬和批评下属

第六节：技能比知识更重要-员工培训与辅导

1、讨论：员工绩效不好，是罚款还是培训？

2、互动游戏：挑战自己

3、企业之道就是培养人才

4、直线经理首先做教练

5、视频案例：教练

6、培养员工的三种形式

ü SD-自我启发

ü OFFJT-脱岗学习

ü OJT-在职辅导

7、诊断：你熟悉OJT吗

8、OJT辅导的三大理念

9、OJT辅导的时机

10、小组讨论：四种时机下如何对员工进行辅导

ü 员工向请示时

ü 员工向你汇报时

ü 在开会时

ü 出现问题时

11、员工辅导的方法

12、员工辅导的技巧

ü 发问

ü 聆听

ü 反馈

第七节：关怀比指责更有效—员工关系管理

1、讨论：钱激励员工是万能的吗？

2、直线经理的权利来源

3、直线经理的“五清楚、六必访、七必谈”

4、案例：IBM弹性工作制

5、案例：玫琳凯的员工成长计划

6、案例：惠普的黄丝带计划

7、员工管理的“心理契约”理论

8、Q12测试你的管理情商

9、案例：海底捞你学不会

10、员工关怀清单

张国良老师的其它课程

《从技术走向管理》课程大纲 12.31

【课程背景】在“科技是第一生产力”国家政策指引下，越来越多的企事业单位提拔懂技术、精业务的骨干人员进入管理层、决策层，希望依赖于管理和技术的创新以及科技的进步让企业持续稳定发展下去。但是，许多刚从技术角色走上管理岗位的工程师们还没有从过去的工作模式中摆脱出来，以为技术的成功能带来管理的成功，过度依赖于过去的业绩、能力等技术性“权威”进行管理，结果发现，自己的

讲师：张国良详情

《赋能—团队有效激励、培养与授权》课程大纲 12.31

课程背景：陈春花教授曾经说过：“未来所有可量化、可衡量、可程序化的工作，都会被机器替代。巨变时代的组织管理，传统的管控方式已经不再适用。数字化生存时代，赋能将成为时代的关键词。只有关注人的成长，成为价值型组织，才能在变化中生存下去。”字节跳动的张一鸣说:“多提供context，减少control”。随着95后“个体价值”崛起，VUCA时代的到来，传统的管控模

讲师：张国良详情

《管理者角色认知》 12.31

1、课程说明课程名称《管理者角色认知》课程形式■课程讲授 ■案例分析 ■分组讨论 ■小组活动适用学员■中层管理人员课时1天，6小时课程目标1、分析管理者在角色定位上常见的现象和问题 2、了解管理者的角色定位和基本职业规范3、学习和探讨矫正管理者角色错位的思路和方式4、提高管理者的领导力水平2、课程大纲课程题目授课形式课时课程内容一、认知管理与管理者

讲师：张国良详情

《管理者卓越执行力》 12.31

1、课程说明课程名称《管理者卓越执行力》课程形式■课程讲授 ■案例分析 ■分组讨论 ■小组活动 ■游戏适用学员■管理人员课时1天，6小时课程目标1、学会做执行型的管理者，提升管理者执行力；2、掌握提如何执行组织的执行力；3、明确管理者自身的角色，更好的发挥领导执行的作用。课程收益1、提升管理人员的执行意识，找准自己的执行角色；2、找到个人和组织执行力

讲师：张国良详情

《塑造团队凝聚力》 12.31

【课程收益】掌握团队与团队协作的的基本知识；了解团队角色的差异性，互补性，宽容地对待他们的缺点；掌握团队沟通和团队合作的技巧；掌握团队冲突解决的方法。【课程对象】企业中基层管理人员【授课方式】讲述+案例分析+互动游戏+视频案例【课时】2天，每天6小时【课程大纲】第一单元：团队建设的基础1、文化是团队建设的灵魂2、案例：三湾改编的意义3、塑造“四个合一”的

讲师：张国良详情

《新常态下的精细化管理》 12.31

【课程背景】精细化管理是一种理念，一种文化。它是源于发达国家（日本20世纪50年代）的一种企业管理理论，它是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，其以“精、准、细、严”为基本原则，通过提升改造员工素质，加强企业内部控制，强化链接协作管理，从而从整体上提升企业整体效益当前，中国经济

讲师：张国良详情

《战略解码——化战略为行动》工作坊 12.31

● 工作坊背景ABB公司前总裁巴尼维克曾经说过“一个企业的成功5在战略，95在执行”！可见，很多企业缺的不是战略，缺的是对战略的澄清和战略的管理。在众多的在成长型企业中战略存在战略与经营脱节、战略管理不闭环的两大难题，存在“战略”与“执行”的两张皮。战略在落地的过程中存在缺共识、缺协同、缺举措、缺资源和缺动力的问题，使企业的经营战略成了“空中楼阁”。战略解码

讲师：张国良详情

《萃取罗盘》工作坊 12.31

【课程背景】著名咨询顾问公司DelphiGroup 的调查显示，企业中一部分知识（42）是存在于员工头脑中的隐性知识，另外52是来自不同种类（电子的和纸制的）的显性知识总和。仅在几年前，在大部分企业中，无论是哪种知识的管理都还处于被漠视的状态，尤其是隐性知识，大部分是属于无人开发的状态。直到近几年，华为的崛起使大家开始关注到：华为的学习型组织建设对打造华为的