SPC—统计制程管制
SPC—统计制程管制详细内容
SPC—统计制程管制
**部份: 制程管制
1. 前言;
2. 制程管制的意义与目的;
3. 制程管制活动;
3.1 制度面
3.2 技术面
3.3 人性面
4.制程管制体系
5. PQC的实施方法;
5.1 基准书类整备
5.2 现场训练
OJT（On the job training）
5.3 标准工时
5.4 制程能力调查与管制图
5.5 正式生产管制实施方法
5.6 稽核作业
6. 规范，基准书类;
6.1 制造流程图
6.2 QC工程图
6.3 作业标准
6.4 检查标准
7. 作业员自主保证;
7.1 制程检查的演进
7.2 现代自主保证方式
7.3 基本原则
7.4 具体的做法
8. 制程能力分析.
8.1 用途
8.2 制程能力研究之应用
8.3 制程能力研究与分级基准
第二部份: 制程能力分析及应用
1. 介绍有利与不利
1.1 先谈不利的情况
1.2 再谈有利的情况
2. 以直方图来铨释常态分配;
3. 运用制程能力指数当作改进方法的好处;
3.1 降低成本
3.2 增加顾客的满意度
3.3 缩短交期
3.4 进步螺旋（PDCA）
4. 运用制程能力指数的一些问题.
4.1 人为造成过严的规格界限
4.2 管理人员坚持改善却没有提供方法
4.3 误认为减少变异性会增加成本
4.4 缺乏优先顺序
4.5 拙劣的制造标准量具
第三部份: 制程能力分析之应用案例8则
1．以平均值与全距管制图来解析制程能力;
2．不良率管制图的关键性要项;
2.1 实务上抽样数（n）要固定才有效用
2.2 在不良率相同情况下（p固定）时，n愈大，管制界限愈严，也就是说，合并机台来绘制管制图的时候，管制界限会缩小（因为n大了）相对的说，管制的要求就无形中加严了.
2.3 在实际不良率远比目标值（指标）来得好的话，可以考虑，将同一品质特性构成的项目（包括不同人、不同生产线或机台或不同材料、不同制造过程、、、、等）合并为一张不良率管制图
2.4 在实际不良率远比目标值（指标）来得差的时候，不宜合并为一张不良率管制图，宜分别将变异很相似地构成项目，绘制成若干不同张的不良率管制图
3．100个量测值的统计分析;
4．品质改善的三种措施;
4.1 管制图发现异常的措施
4.2 制程能力指数（Cup）不足的措施
4.3 量具再现性与再生性能力不足的措施
5．30组,抽电线工厂的统计分析;
6．传统不良率与统计品管之比较;
7．茎叶点绘法(简易直方图与管制图)
8．管制图在实施上常见的疏失.
8.1 未选妥适当之品质特性来管制
8.2 未选择适当的管制图
8.3 未作解析，或解析错误，制程可能不在稳定状态中却勉强使用管制图
8.4 管制界限不适当或未能适时绘上
8.5 中心线与管制界限未适时作修正
8.6 未适时层别或合并
8.7 未选择适当的量测方法
8.8 中心线与管制界限计算错误
8.9 不追查异常的根本原因（起因
8.10 未找出适当的改正对策
8.11 找出对策后，不确实执行
8.12 管制用管制图，未张贴于现场，却张贴于办公室或会议室
8.13 应付交卷，偏重硬体秀，获实效
8.14 列入考绩，逼使错用，误用，乱用
8.15 急功近利，永久性对策多未试验便确认有效
第四部份: 6σ品质之含意及其做法
1．品质特性值是变动的;
2．管制图是以平均值的上下3个σ来制订的;
3．6σ品质水准之含意;
4．要有强烈的品质意识及完整的推行计画;
5．落实品管手法;
6．根本之道在于教育训练及培育人才;
7．精密产品之国际标杆
6σ管理简介
8．达成6σ品质的六步骤、工具与信息来源;
9．完全良品活动;
10．完全良品活动的十个重点;
11．完全良品之生产制度
12．6σ及ppm制程简介
13．出厂品质保证
14．3σ与6σ的比较
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