《问题分析与决策》




《问题分析与决策》


课程主讲：陶树令
课时:2天

课程背景
1.
企业从产品开发,经过制造过程与使用阶段,都会发生或多或少的意外问题,有时候,为了
不停地改进,也会遭遇到一些需要突破的问题,不论在维持方面,创新方面所需的问题的
解决方法,都需要技巧性的问题分析与决策来引导,问题的解决才能更快、更好、更彻底
;
2.
高新科技的问题分析与决策更需要团队的参与,因此,一个能成为团队共享,大家都熟习
的问题分析与决策的共同方法就更加迫切需要,藉以统合思维,集中焦距,收到事半功倍
的效果;




















































































































3. 坊间有名的KT法,福特的8Ds法,美国的ROAD
MAP法,日本的品管圈手法,目前最流行的6σ管理法,都是有名的解决问题的方法,这些方
法都是躯干式的组织,能把需要的统计手法,价值工程,工业工程基本手法串连起来,成为
非常有力度的改善工具；
4.
本课程为讲师自编的一套方法,参酌世界各大名流的思维,编辑成为一套供团队来解决问


题的手法(TOPS).
课程收益
1.
通过问题分析，掌握解决问题的工具与方法，增强个人与组织的问题管理与处理；
学习成功决策的过程与架构，提升掌握决策品质与有效时机的能力，以增进个人
及部门绩效；
2.
利用输出能力分析表，正确地掌握情况，迅速有效地分析并摘出问题点，并能掌握
现象中原因的意义，正确抓住问题点。
3. 利用优先顺序工作单，有效地抓住问题点的轻重缓急及优先顺序，
4.
利用偏离情况分析，提供整体性问题思考方式，找到无相关的因素，及有相关的因
素，层别及分离相关的程度。
5.
利用纲栅工作单来处理系统化的解决问题技巧并且透过实作演练，学习到行动计划
之展开，来有效解决问题。
6.
利用决策工作单对思考问题进行深刻解剖，将训练你如何象管理大师一样地科学有
效地寻找与解剖问题，确定根本原因，解决问题，做出决策，实施决策，降低管
理风险和决策的失误，从根本上改善团队和组织的绩效
7.
利用风险分析单，来实施SWOT分析，找出改善对策的限制与风险，端正个人与团队
分析及解决风险的能力与技巧。
8. 促进改善能力与问题解决程序的一致性，提升跨部门的团队合作。
培训方式
1．多媒体电化教学
2．案例说明
3. 演练及讨论
4．意见交流
5．测验(课前与课后)
适合对象
业务、制造、品管、物料、企划、管理、生管等相关人员
课程目标
1.
为企业建立一套团队共同熟知的问题分析与对策(措施)的规范,产生团队的驱动力;
1. 同时适用于感性与理性的问题解决;
2.
构建了很多种问题轻重缓急的粹取方法,使用团队的力度能用在有效重点项目上,收到8
0/20/80效果的重点管理理念;
4. 适用于中阶层MTP的问题解决的范围.
培训大纲
一、订定改善的方向
1.1改善目标的特质 1.2制程管制的四项组成
1.3输出能力分析表(演练一) 1.4选定小组改善目标工作单
1.5输入分析表 1.6行动方案分析表


二、确定问题点
2.1力量范围分析表 2.2现况评估
2.3选出有关事项 2.4现况评估分析表
2.5优先顺序工作单(演练二)

三、分析问题
3.1 描述问题举例 3.2偏离情况工作单(演练三)
3.3分析问题的辅助手法
1）要因分析图 2）5W2H检测
3）脑力激荡法 4）数据的收集与分析
5）层别法
3.4 功能分析工作单 3.5问题解决工作单
1. 拟订方案
4.1辅助想法查检表 4.2制程管制的作用
4.3评估工作单 4.4评估纲栅工作单(演练四)


四、选择最佳方案
5.1 决策分析 5.2改正方案(临时对策)
5.3 改进方案(永久对策) 5.4决策工作单(演练五)
5.5 预防问题发生 5.6 潜在问题分析
5.7 风险分析单(演练六)


五、争取批准和支持
6.1 关键人员的参与 6.2 用金额来总结效果
6.3 发表会 6.4 简报作业卡


六、开创行动效果
7.1 工作委派登录 7.2 团队原动力(动量)
7.3 倾听的效果 7.4 不同的意见


七、追踪和激励
8.1 态度和做法 8.2 四种基本的思考模式
8.3 问题分析和决策的效果

实践规划
|天次 |从输入的培训内容产出输出的实践 | 预期效益 |
| |输出能力分析 | |
| |1)工作单位输出项目 | |
| |2)相关供货商（下个工程） |1)提升个人与组织的问题 |
| |3)相关需求 |管理与处理的处理能力 |
| |4)如何量度？做得多好？ |2)利用这两种工具，能够 |
|第 |5)重要性 |对思考问题进行了深刻的 |
|一 |6)客户满意程度 |解剖，通过培训，将训练 |
|天 |7)优先次序 |你如何科学有效地寻找与 |
|次 |优先顺序工作单 |解剖问题，确定根本原因 |
| |1)问题或机会或需要 |，解决问题，做出决策， |
| |重要性 |实施决策，降低管理风险 |
| |资源的需求 |和决策的失误，从根本上 |
| |权责 |改善团队和组织的绩效 |
| |复杂性 | |
| |完成时间 | |
| |结果 | |
| |2)加总合计 | |
| |3)决定最后顺序 | |
| |偏离情况工作单 |1)掌握成功决策的过程与 |
| |1)指出问题 |架构 |
|第 |2)问句 |2）学习系统化的解决问题|
|二 |3)发生的事实(是) |技巧与培养正确作决策的 |
|天 |4)可能发生却未发生的事实(不是) |能力，并且透过实作演练 |
|次 |评估纲栅工作单 |，确认工具的实用性 |
| |1)审查评估标准, 决策的创意思维 |3)学习到如何展开行动计 |
| |2)分析和评估不同的选择方案 |划来有效解决问题。 |
| | |4)提供整体性问题思考的 |
| | |方式与解决架构。 |


|天次 |从输入的培训内容产出输出的实践 | 预期效益 |
| |决策工作单 | |
| |1) 最终结果 | |
| |2) 必要条件 | |
|第 |3) 期望条件 |1)提升决策品质与如何有 |
|三 |4) 最少的费用 |效的抓住关键时机，以增 |
|天 |5) 相对优点(合计) |进个人及部门下达决策的 |
|次 |6) 相对缺点(来自风险分析合计) |果断力与效力 |
| |7)总分=(5)-(6) |2)学习如何正确掌握情况 |
| |风险分析单 |，迅速有效分析并摘出问 |
| |1)可能发生什幺,与我们的利益有何|题点，并能掌握现象中原 |
| |冲突 |因意义，正确抓住问题点 |
| |2)可能未能真正地知道潜在的风险 |。 |
| |3)可能重要的某一点,但我们遣溺了|3)加强项目改善能力与问 |
| |4)问题来源 |题解决程序的一致性，促 |
| |5)作业程序:每一次调查一项所选择|进跨部门团队的合作 |
| |的缺点,所有的缺点之评估均由相同| |
| |的个人或小组为之. | |
| |6)「严重性」乘以「可能性」如果 | |
| |达到10(10,就应放弃对策 | |


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