企业战略重启---总经理的变革与坚守
 **天课程：上午

《商界战略整体观》


课程目标

回看中国企业界风云人物

分析企业家创业的不同路径选择

思考商业环境及商业理念。

顶级人物/王者之风/诸候之相/少帅之威/国字号大佬

消失的诸候/草莽大王/败走的大王


企业家走上“跑道”的不同选择：


出发的“动机”

动机**级：“不能再穷了”。

内在追求：象富人那样!

这**动机维持多久？为什么必须转化？

动机第二级：“不能白活了”

“按自己的想法生活”。

表现：业务上有所为有所不为。关注企业文化。

动机第三级：“不能无以立”

动机只能递进，不能超越。


选择的“机会”：


**级：交易的机会

交易思维下的疯狂：

交易思维下的奇迹：

机会第二级：创新的机会

**级的实质是关注价格，

第二级的实质是关注价值。

机会第三级：变革的机会

伟大的企业必然诞生于变革时期，而且把握了变革的机会。


关注的“资源”

资源**级：资金

资源第二级：关系

联想模式：高层影响

华为模式：中层捆梆

商业上的个人“关系”：

资源第三级：人才的资源


拥有的“能力”：


能力**级：独立做事的能力

能力第二级：带兵的能力

能力第三级：带将的能力


民营企业家的特殊考验：

动机上，对金钱的超越。（追求意义）

机会上，对交易的超越。（追求价值）

资源上，对关系的超越。（追求人才）

能力上，对带兵的超越。（追求境界）


**天课程：下午

《规模型企业如何再成长？》


规模型企业问题和应对


人员规模放大，人力资源部增加人手？

生产规模放大，扩大产能？

营销规模放大，扩大渠道和队伍？

中层队伍放大，职能化？

合作关系放大，利益化？

决策影响放大，授权？


佳实践：四个方向


资源平台化

平台品牌化

决策现场化

管理自主化


佳实践：资源平台化


产品优化、升级

人才流动、复用

产能、知识和信息

客户价值挖掘

组织、流程、软件支持（IPD化）


佳实践：平台品牌化


品牌内涵（愿景、使命、价值观、USP）

品牌组合（公司、产品、项目、渠道等）

品牌管理（设计、传播、保护）

品牌经营（授权、交易 ）

职能部门（营销部→企划部→品牌中心）

外部协作（媒体、公关、机构）


佳实践：决策现场化


分层、下移

关心人、关心事（关注事→关注人）

全方位面向客户（营销、技服、研发、生产、管理）

纪录与交流（组织学习与佳实践）


佳实践：管理自主化


压力型 到动力型（无值守、自整定）

胜任能力及任职资格体系

激励机制（绩效考核和薪酬机制）

企业文化


佳实践：四个关键


人力：引进人才从点菜式到种菜式。

技术：技术提升从讲师式到体制式。

制造：从提供产品到提供利润。

营销：从策略变化到模式创新。


佳实践：外部协作


从竞争力、影响力到控制力。

从产品竞争、企业竞争到平台竞争。

协作理念：不求速成/不求便宜/不求替代/不求代替



第二天课程：全天

《企业战略的四个转型和二大关系》


导入：

企业成长有某种规律吗？

都说创新,重要的企业创新是什么?



转型一：企业成长从“机会型”到“战略型”


创业的机会从哪里来？

个人专长／人际关系／身边资源

核心业务改变的两项动机？

᠋
; “赚钱”的项目愈来愈多。

᠋
; “不确定”性愈来愈大。

企业选择多元化投资和经营。

要不要多元化？

相关多元化Ｖs不相关多元化

纵向多元Ｖs横向多元

追求结构化盈利：

自我分析：我的企业有没有？

᠋
; 迷恋于传统发家项目，难抗风险。

᠋
; 过早地涉足多元化，特别是不相关多元。


转型二：企业成长由“示范型”到“契约型”


示范的效率：

管理的二个问题：谁去做？怎样做？

创业初期采用动态示范是有效的方法。

什么情况下，示范管理有效？


规模扩大之后发生了什么？

契约是一种公共的执行规范。

硬契约（制度）Ｖs软契约（文化）。

制度的核心是什么？

企业需要哪些制度？

质量标准、薪酬标准和考核标准。

企业文化的实质？

自我分析：我的企业有没有？

᠋
; 没有及时形成示范者团队

᠋
; 过早地实行契约管理。

᠋
; 过迟地未脱离示范管理。

᠋
; 以为契约就是钢性的制度(硬契约、软契约)

᠋
; 创业期完全排斥契约，成长后完全排斥示范。

᠋
; 破坏性的示范或破坏性的契约


转型三：企业成长由“要素型”到“品牌型”


要素竞争好处是什么？问题在哪里？

品牌的奥秘：

真正的品牌化：

᠋
; 设计发端于用户

᠋
; 营销策略根源于用户

᠋
; 服务体系因应于用户

᠋
; 品牌文化生成于用户

转变的难点在哪？

可取的四项措施


转型四：企业成长由“私有型”到“公众型”


中国经济的“新三国”时代

国家资本主义和民营机会主义

私有经济的财富之道：1、寻租:公-私流转截流法，2、寻机:市场不对称交易，3、寻价:创造新价值回报。

两种成功：富而退为个人／富而进为公众

成为公众公司的蜕变：

资本／管理／企业生存系统／领导人价值观蜕变：

问题：要怎么做才能加快成长？

企业领导自测：

找准自己的关键项：核心关系和价值开发！


关系一：与客户的合作创新

企业成长中的利益攸关方：“八方俱乐部”

核心的是什么？

与客户的关系：

相互发现：先画像,再画圈.

相互认同：要（给）的是?愿意支付（承担）的是?

相互合作：我们需要合作!

新理念的诞生：

从交易型到关系型／客户消费DNA／客户价值管理／消费变投资

新机制的创造：

共同设计／共同生产／共同分配／共同拥有

率先迎接下一代客户关系！


关系二：与员工的合作创新

员工怎么看待自己的工作？

左右员工成长的三大意识

员工怎么看待报酬？岗位和责任？自我发展？

员工的三种类型和识别

公司如何帮员工一把？

᠋
; 报酬新模式：简接定价/高于行业水平/增加个体弹性

᠋
; 决策新模式：优化授权/增强相应（随机）决策/建立决策机制

᠋
; 文化新模式：策略开放性/资源开放性/价值观开放性

卓有成效的方法：

决策机制：（适度分散，“湿件”转化成“软件”。）

生产管理：（标准化及自整定。）

所有方式：（股权变革：剩余索取权配置）

文化系统：（工作道场：自我实现平台）


第三天课程：全天

《企业战略体系化研讨》


研讨目标

如何看待“定战略”？

依据什么定战略？

战略应包括哪些内容？

如何讨论才有效？

战略将如何表达？

战略与实施？


如何看待“定战略”？

成功企业持续成功的必有项。（不是可有可无）

“先想后做”与“边想边做”。（战略未必远）

没有任一项决策的失误的影响会造成整体面5％以上的损失。（战略不必神圣化）

为了集中意见，而开放式讨论。（后的决策原则）

战略不能猜想，必须有具体的论证。（大胆设想，小心求证）


什么约束“战略”？

公司的使命

整体的价值观

阶段性的目标

企业环境（目标期内）

经验传承＋成功悖论

当前模式＋变革方向

我们的使命是什么？

为什么而创业？为什么而持续创业?

(经济困境突破 自我价值实现 社会信念实现)



我们处理哪个层次？

业主的追求：第二次升华

员工的追求：**次升华

企业永不停滞的动力源于企业人不断提升的追求。


公司定调三大件：

愿景：

使命：

价值观：

企业价值观的基础：有用＋合时势

做有价值（需求）的业务就能活，

做符合社会趋势（需求）的业务就能做大。


企业目标：成长位级

公司的目标：

高目标：百年企业世界5

强（五位数）

低目标：中国一流企业（4位数级）

行业竞争力强

行业占有率高（销售额高）

中国佳雇主

三年业务目标：

海外业务1亿（无利润目标）。

国内业务年增5
％。利润目标降低。


市场环境：

对危机认识的三阶段、中国式救市

不同的预期（历时、影响、结局）

大风险：

公司利好：

1、原材料成本降低，2、员工凝聚力相对提升，

3、企业资金相对优势，4、制度创新赢得时间。

长期看好的理由：

1、信息化效率，2、新技术应用，

3、企业制度创新，4、市场全球化。


战略讨论的广泛论题：

客户战略/产品战略/营销战略/研发战略


客户战略

谁是我们的客户？

政府客户与市场客户

高端、中端、低端

国内、国际

核心客户、边缘客户


行业地位与促销路径？

如何把握客户需求？

客户数据采集模式

数据表渠道建库


客户互动界面

访问交流会电话中心期刊网站投诉

客户服务系统

培训安装物流咨询


建立怎样的客户关系模式？

资本协作体/技术协作体/产能协作体/营销协作体


产品战略：


生产什么？（卖什么？）

目标产品：

目标功能和性能：

产品经营的层次：

在锻压伺服电机之后，我们做什么？

设计自己的竞争力:

设计自己的生产组织模式

内包与外包

精准化的努力（精益生产）

公司意志

方案的合理性

推动的组织

成本中心VS利润中心

作为内部配套部门VS作为市场竞争主体


营销战略：


USP（独特销售主张）

一条坚持一贯的行销广告语

支撑营销行动的核心理念

渠道选择：

基本思路：大客户部＋渠道部

拓展的思路：

市场顾问制（用户企业及行业高工、讲师）

电子商务（网上交易平台＋网络营销）

海外代理（进销制，营销独立，产品和技术支持）

定价选择：

解决方案（产品组合）中的模块化定价

客户持续采购的积分式定价

付款方案的个性化定价

“融资式采购”策略定价

市场促销分时的差别化定价

战略定价（先低后高VS坚持高价VS坚持中价）

免费与赠品

品牌塑造：

传播介体：视觉系列/手册系列/公司网站/活动载体：


技术战略


研发定位：

研发模式：

研发组织管理：

研发是否产业化？

研发定位：投入原则与目标设定

投入原则：

25％、2
％、15％、1
％、5％销售额

4
％、3
％、2
％、1
％利润

目标设定：

原创的？改进的？应用的？

研发的前瞻性：

二年内/三年内/三年以上

研发模式：自主研发和合作研发

自主研发三原则：核心的，稳定应用的，擅长的

合作研发：公司外包/维客外包（“众包”crowdsourcing）/公开发包（“ESTUN技术创新奖”）

研发组织管理：

决策模式：（评审、头脑风暴、用户评议、绩效关联、开发报告等）

管理模式：质量/进度/成本

标准化与个性化：

研发是否产业化？/独立的成本中心？/整合于不同的事业部内？/独立的经营主体？


资本战略


实业投资与金融投资

融资租赁（销售）应用：

参与民间信贷。

直接购买金融性资产（股票、债券等）

直接购买实业资产（估值与增值、业务配套性）


经营资金的杠杆化程度

在实体资产未用尽前，银行信用没有必要。

适度杠杆化，控制负债率，除非：

上市/重大利好收购/正式进入资本经营业务。

现金流与公司理财

预测和预算平衡


客户征信系统与监控机制

公司短期理财/利率、汇率机会理财/股票、房产理财/委托理财/民间信贷理财


资本市场选择：

是否上市？（远期与近期）

是否接受投资？（远期与近期）风险投资？私募投资？

是否介入资本市场经营？（远期与近期）

民间借贷？公开市场股权？股权基金投放？

是否套现或退出？


人才战略


队伍建设：

要多少人？要什么人？

专业＋价值观＋成就动机。

“第二团队”（技术、商业、管理）

“轮岗”的前提。

考核模式

KPI设计原则

考核目标

多互动与小周期

公开化与即时交流/缩短周期

报酬模式

保障性报酬/激励性报酬/成就性报酬/体验性报酬

活力模式：

面试设计/试用期设计

两个“1
％”或“未位法”

问题员工/除名安排/经济性裁员


组织战略：


组织结构：

事业部化？质量部（3＋1与测试中心）？

研发部与制造部的实体化？

总经理办公室？BD部？

决策机制：

分权与授权

“合理化建议”/“发展论坛”

会议制度（会议与决策分流）

关键成功因素：

专注/诚信/合作体

员工凝聚力

目标实、工作勤、慎重但不拒改变。

企业文化：

保持：做实 低调。


战略讨论如何有效？

明确的发言主题。

直言/对异见的尊重

时限/总结

如何落实？

纪要/提案（专案）/方案（报告）/制度、规范/实施与评价/持续改进。

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