《非人力资源经理的人力资源管理》3天

非人力资源经理的人力资源管理

课程背景：
 松下幸之助说：“企业即人，成也在人，败也在人。”在当今激烈的市场竞争中，人
力资源管理与开发已成为企业制胜的重要因素。对于人力资源的合理配置、管理和开发
已不再是专业人力资源工作者的责任，一线经理也在从岗位设置、招聘到培训、绩效管
理和职业发展等各个环节，直接行使人力资源管理。因此，系统地学习有关人力资源管
理的知识和操作技能，将大大提高直线经理所领导团队的工作表现和生产力，并进而发
挥公司整体人力资源价值。

课程模型：


课程收益：
• 帮助企业的高层和业务及职能部门正确的认知人力资源管理与企业经营的关系;
• 帮助企业的高层和业务及职能部门掌握人力资源管理的思路与基本方法;
•
帮助企业的高层和业务及职能部门改善与人力资源管理者的对接方法,由被动配合人力
资源工作转为主动实施人力资源管理。

课程工具：
工具一：岗位分析
工具二：结构化面试法
工具三：无领导小组面试法
工具四：培训需求分析
工具五：绩效管理系列

课程时间：3天，6小时/天
授课对象：企业各级层管理人员
授课方式：示范演练，训练教学
参训人数：50-60人为宜

课程大纲
第一讲：协作关系——直线部门与人力资源部的分工与协作
一、部门经理人面临的管理挑战
1.既要理事，也要管人
2.员工年轻化、个性化、知识化、富有化，越来越难管？
案例分析：李经理的明升暗降
二、为什么说：符合企业发展的直线经理首先必须是HR经理？ 
三、直线经理面对的八大困惑
1.招募
2.流失
3.激情
4.薪酬
5.效率
6.关系
7.业绩
8.压力
四、直线经理与HR经理的职责分工
案例分析：人力资源部经理与直线经理间应如何配合？

第二讲：规划分析——直线经理的人力规划、工作分析、胜任素质模型应用
一、人力规划的要领
1.HR经理与直线经理的争论：究竟需要多少人？
2.人力规划的核算方法
3.战略性人力资源储备如何界定？
招聘案例：招兵买马之误 
小组讨论：招聘不成功的问题症结在哪里？
二、工作分析、职位说明书的编制与应用
1.岗位说明书范例
小练习：列出职位说明书的结构性内容
三、胜任素质模型建立及应用
1.胜任素质模型的四个维度
讨论：为何总经理/部门经理/HR经理对招人意见不一，难于取舍？
练习：你认为一个业务人员的胜任素质是什么？

第三讲：人才招募——直线经理的招聘面试技巧
一、招聘与甄选流程中的职责分工
1.人资部的权责
2.直线部门的权责
二、面试方法与技巧
1.面试过程中的几个误区
2.结构化面试的方法与技巧
3.无领导小组面试法及小组训练
4.提高效率：
1）胜任模型对照评估法
2）关键事件处理分析法
3）情景实验法
三、测评中心的设计
案例：高级客户服务代表面试题目的设计
四、面试官在面试中应避免的错误 
情境模拟

第四讲：人才培育——部门经理人的人才培育能力提升
案例分享：人才培育的故事：计划员小张的成长
一、新进人员面临的“五不”问题
1.人员不熟悉
2.环境不适应
3.制度不清楚
4.文化不融入
5.工作不顺利
案例：怎样减少新员工的流失
二、新进人员的培训内容与培训计划
1.培训内容的设计方法
2.培训计划如何制定
3.考核如何实施
三、经理教练技术
1.教练式培育方法设计
2.教练中的教与不教
1）教流程
2）教标准
3）教技巧
4）不教过程
5）不教形式
6）不教关系
案例分析：从训练培训师看教练技术
四、如何推进部门的培训计划
1.认知和建立三级培训体系
2.资源运用：建立部门讲师制
3.建立学习与分享机制
案例分析：效果评估—怎样使一堂培训课经济又实效？

第五讲：绩效管理——目标导向的绩效管理能力提升
一、管理者回避或不愿进行绩效管理的几个原因？
1.忙于事务工作，无暇顾及？
2.绩效关联薪资，谈钱伤感情？
3.老好人思想，不愿指出下属问题？
4.不懂得绩效面谈的意义和方法
二、绩效管理是什么
1.是结果重要，还是过程重要
2.绩效管理的全流程练习：目标 SMART
三、绩效管理方案的设计与实施
1.目标分解体系MBO战略平衡计分卡应用；
2.定量指标的设定
3.定性指标的设定（具体化、行为化、流程化——可验证）
4.与员工进行绩效计划讨论
5.绩效管理实施：成本最低化的方法
练习：采购员的业绩考评
四、绩效反馈与辅导
1.绩效考评结果分析与用处；
2.绩效考评的反馈内容
3.反馈面谈必须注意的问题
案例：生产经理与车间主管绩效面谈（第一种状况）；
4.部门经理人运用下表为员工制定具体的个人改进目标（附图表）

第六讲：薪酬管理——激励导向的薪酬管理、公平调薪技巧
1. 部门经理对建立公平薪酬的责任
1.维护公司信誉与文化氛围的责任
2.公平、公正考核的责任
3.绩效辅导和绩效面谈的责任
4.让薪酬发挥正向激励作用的责任
案例：激励方案的运用
二、企业报酬系统的建立基础、奖酬系统
1.岗位价值评估原理
2.岗位价值评估操作方法
1）成立岗位价值评估项目组
2）召开专项会议，说明评估的工具
3）组织评估组对岗位进行排序
4）按照评估工具进行打分
5）统计与分析，呈现结果
6）专项会议讨论修订部分结果
7）公示并呈报审批执行
3.宽带薪酬设计及运作关键
4.薪酬平衡性设计及应用
三、能力薪酬、绩效工资体系设计要领
1.生产工人的计件工资制
2.生产班组或团队的绩效报酬
3.报酬系统的奖金计划
4.计件奖金/佣金/红利
5.对中高层管理人员的短期激励
四、工资公平调节技巧

第七讲：员工关系——经理人的领导力、员工关系经营
一、情境领导的风格及运用
二、部属发展的四个阶段
案例：多年的有功之臣该不该升职？
三、如何领导和激励下属
1.精神激励技巧
2.慎用物质奖励
3.用人要领
个案研讨：对销售精英的使用
四、员工关系的经营
1.员工关系处理中的难题及对策
讨论：小组讨论列举
2.建立良好的员工心理环境
3.如何辞退不匹配员工
4.吸引人才的环境：如何与离职员工保持长期的伙伴联系
五、是发展人，而不是立足于留人

课程总结、收尾：回顾课程，答疑解惑，合影道别

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