人力资源管理六大模块



人力资源管理六大模块


针对痛点
• 人力资源工作已经从事务性管理发展到战略管理，而很多HR并不知道如何转变
•
由于工作分工的原因，很多HR只了解部分人力资源工作，并且不清楚各模块之间如何相
互配合
• 缺乏六大模块与各业务部门密切合作的技能，难以完成HRBP的重任
授课对象
• 中高层管理者
• HR从业者
课程时间
6天×６小时/天=36小时
课程形式
讲授法，讨论法，问答法，实操法，案例分析法

课程大纲：

第一章 战略人力资源管理与人力资源规划
❖ 分享与分析
◆ 我们认为员工和企业之间是什么关系
◆ 我们公司的战略是什么？为什么？
◆ 上下级之间、各部门之间是怎样的关系？为什么？
◆ 我们是怎么确定岗位以及岗位编制的
◆ 介绍一下您公司的战略
◆ 请您指出目前HR的关键职责/任务
◆ 您认为要做好HR工作需要具备怎样的素养
◆ 请介绍一个您的同事
◆ 什么是人性化管理


❖ 什么是战略
❖ 战略实施的分解
❖ 什么是战略的人力资源管理
❖ 战略的人力资源管理思想：人力资本
◆ 什么是人力资本
• 人力资本的概念
• 人力资本的构成
◆ 人力资本与人力资源的区别
◆ 人力资本持有者想得到什么收益
◆ 人力资本的投资环境的建设
◆ 人力资本的保值与增值
❖ HRBP与战略的人力资源管理
◆ HRBP的思考方式
◆ HRBP的工作方式
◆ HRBP对HR的素养要求
◆ HRBP如何关注关键、重要事务
❖ 战略的人力资源管理与科学管理
◆ 科学管理的思想精髓
• 谋求最高的劳动生产率
• 实现管理方和被管理方的思想革命
• 雇主与员工利益应该一致，互相帮助。互相合作
• 对企业、雇主、同事负责。敬业
• 积极性加刺激性的管理
◆ 科学管理的实质
• 摒弃经验主义
• 流程化
• 规范化
• 精细化
❖ 人力资源策略
◆ 吸引策略
◆ 投资策略
◆ 参与策略
❖ 人力资源策略的运行比较
❖ 人力资源战略规划的内容
❖ 人力资源战略规划的影响因素
◆ 外部环境与条件
• 社会政治经济发展趋势
• 国家劳动法律法规
• 劳动力市场发育状况
• 本行业发展状况与趋势
• 工会组织健全完善程度
◆ 企业内部条件
• 企业竞争策略
• 企业文化
• 生产技术条件与装备
• 企业资本实力
❖ 组织结构设计
◆ 组织结构类型
◆ 组织结构思想
◆ 管理幅度
◆ 管理层级
◆ 组织职能设计
◆ 组织结构设计方法
◆ 工作设计与岗位设计
• 工作设计
• 岗位设计
• 定责
• 定岗
• 定编
• 定员
• 定额
• 定薪
◆ 《岗位说明书》编制
• 《岗位说明书》的内容
• 《岗位说明书》各构成要素的编写方法
◆ 员工素养标定与测评
• 员工素养的结构
• 员工素养的测评

第二章 人力资源的的招聘与配置
❖ 分享与分析
◆ 我们为什么要招聘？
◆ 人到哪里去了？
◆ 我们知道我们需要什么样的人吗？
◆ 我们知道员工需要什么吗？
◆ 我们知道我们能给员工什么吗？
◆ 招聘时我们经常面临什么问题/困境？
◆ 招聘前我们一般都做什么准备？
◆ 我们最关心应聘者的什么情况？
◆ 谁参与招聘？
◆ 招聘流程结束的节点是什么？
◆ 我们如何安排员工的岗位
◆ 我们如何识别员工
◆ 员工离职的“232”现象
❖ 人力资源供需预测
◆ 人力资源需求预测的方法:
• 德尔菲法
• 工作负荷法
• 转换比率预测法
• 经验推断法
• 回归分析法
◆ 人力资源供给预测的方法
• 外部供给预测
• 内部供给预测
← 技能清单法
← 马尔可夫分析法
← 人员核查法
← 人员替代法
❖ 招聘的目的与作用
❖ 招聘流程
◆ 招聘前准备
• 常态准备
• 临机准备
• 提出需求
• 任何职场都有潜规则：职务说明书以外的要求
◆ 招聘实施
• 招聘计划
← 选择招聘渠道
← 发布招聘信息
← 接收应聘资料
← 筛选应聘资料
← 确定面试测评维度
← 通知面试
• 面试类型
← 结构化面试
← 行为描述面试法
← STAR面试
← 情景模拟面试法
• 面试问题的类型
← 导入性问题
← 行为性问题
← 智能性问题
← 意愿性问题
← 情境性问题
← 压力性问题
• BEI访谈法
• 提纲拟制要领
• BEI访谈话术指南
• BEI访谈答题分析
• 事业驱策力标准测试
• 职业性向（工作作风）标准测试
• 工作背景调查
❖ 人力资源配置
◆ 配置的类型
• 从配置方式看：数量配置、质量配置
• 从配置成分看：总量配置和结构配置
• 从配置范围看：个体配置和整体配置
◆ 配置内容
• 个体素质构成
• 员工整体素质结构
◆ 配置原则
◆ 配置方法
• 晋升
← 晋升方法
← 晋升类型
← 注意事项
• 降职
← 降职的原因
← 降职的方法
• 轮替
← 轮替的方法
← 轮替的作用
• 工作扩大化
• 工作丰富化
• 柔性作业
• 非常设组织
• 加班与增岗；减岗、调岗与裁员
◆ 员工短缺时的用工方式
◆ 员工过剩时的用工方式
❖ 识人艺术
◆ 孔子观人法
◆ 诸葛孔明观人法
◆ 餐桌观人法
◆ 酒场观人法
◆ 牌桌观人法
◆ 交往观人法
◆ 穿着观人法
◆ 旅游观人法
◆ 运动观人法
◆ 培训观人法
◆ 面对任务观人法
◆ 面对危机观人法
◆ 面对指责观人法
◆ 面对失败观人法
◆ 面对求助观人法
◆ 面对褒奖观人法
◆ 面对帮助观人法
◆ 面对变故观人法
◆ 配置技巧


第三章 战略的人力资源培训体系建设
分享与分析
❖ 公司为什么要做培训
❖ 员工为什么要参加培训
❖ 请解释一下公司的战略
❖ 我们设计培训课程时会考虑什么
❖ 我们组织培训时会考虑什么
❖ 我们根据什么评判培训效果
❖ 我们会如何跟培训师沟通
❖ 培训之乱象
❖ 培训现场不能有什么作用
❖ 培训到底有什么作用
❖ 培训需求调研与量化
◆ 培训需求的类型
◆ 培训需求调研的内容
◆ 培训需求调研的手段、内容与方法
• 一对一面谈
• 头脑风暴
• 座谈会
• 问卷调研
← 内容
← 方式
← 要则
← 问卷设计常用问题
← 问卷设计专用问题与分析（薪酬）
← 问卷设计专用问题与分析（绩效）
← 问卷设计专用问题与分析（职业规划）
← 问卷设计专用问题与分析（执行力）
← 问卷设计专用问题与分析（沟通）
← 问卷设计专用问题与分析（激励）
← 问卷设计专用问题与分析（会议管理）
← 问卷设计专用问题与分析（岗位技能）
← 问卷设计专用问题与分析（管理理念与技能）
← 问卷调研练习
• 资料分析
◆ 公司问题的培训解决思路
◆ 培训需求确认
◆ 培训内容与时间需求量化
◆ 培训思想
❖ 年度培训计划制定
◆ 培训计划制定的组织
◆ 培训计划制定的关键依据
◆ 培训课程内容设计原则
◆ 各阶层员工培训课程内容清单
◆ 培训的方式与适应对象
• 内训
• 外训
• 拓展
• 在岗培训
• 脱岗培训
• 实操演练
• 课堂学习
• 在职管理人员培训方法
← 职务轮换
← 设立副职
← 临时提升
• 在职管理人员管理技能开发方法
← 替补训练
← 敏感性训练
← 案例评点法
← 理论培训
← 专家演讲法
← 事件过程
← 大学管理学习班
← 阅读训练
← 角色扮演
← 文件筐
← 管理游戏
← 无领导小组讨论
← 教练技术与工作坊
◆ 培训师资
◆ 培训时间
◆ 培训资料
◆ 培训费用（投资）
◆ 培训前与培训师的沟通
◆ 培训过程管理
❖ 培训效果评估与转化
◆ 评估目的
◆ 评估作用
◆ 培训评估体系
◆ 培训评估对象
◆ 培训评估内容
◆ 培训评估时机
◆ 培训评估数据收集方法
• 问卷调查
• 民意测验
• 面谈
• 考试
• 业绩报告
• 实地观察　
◆ 培训效果评估四个层级的主要特点
◆ 培训效果评估的五项重要指标
◆ 培训评估方法
• 目标评估法
• 关键人物评估法
• 比较评估法
• 动态评估
• 访谈法
• 座谈法
• 集体讨论
• 绩效评估
• 笔试法
• 操作性测验
• 行为观察法
◆ 培训师评估

第四章 强调“适岗”、引导“胜任”、鼓励“实现与发展“的薪酬
❖ 分享与分析
◆ 为什么要给薪酬
◆ 薪酬从哪里来
◆ 员工如何看待薪酬
◆ 最能够持续使用的薪酬结构因素是什么？
◆ 作为执行层的管理者，没有工资激励的手段，还有什么手段可以激励员工？
◆ 奖罚如何能让员工引起重视，以至于可以改变行为？
❖ 什么是薪酬
❖ 薪酬的思想
❖ 薪酬的策略
❖ 薪酬的二元结构
◆ 外在薪酬
◆ 内在薪酬
❖ 工资的类型
◆ 岗位工资
◆ 技能工资
◆ 绩效工资
◆ 组合工资
• 3P薪酬体系的构成
• 3P体系各部分的作用
• 3P各部分的权重设计
◆ 宽带工资
• 宽带工资的特点
• 宽带工资对企业文化的要求
• 工资带宽的设计
◆ 薪点工资
• 薪点工资的特点
• 薪点的要素
• 薪点值的设计
• 薪点工资的设计要点
❖ 影响薪酬满意度的因素
❖ 薪酬制度设计
◆ 薪酬水平影响因素
◆ 薪酬系统设计的基本原则
◆ 制定薪酬制度的基本程序
◆ 薪酬结构策略
◆ 薪酬水平确定的技巧
◆ 薪酬制度的实施与修正
❖ 薪酬制度调整
◆ 薪酬定级性调整应考虑因素
◆ 员工个体薪酬的调整
◆ 员工薪酬标准的整体调整
◆ 员工薪酬结构的调整


第五章
强调“适岗”、引导“胜任”、鼓励“实现与发展“、指引“解决问题”的绩效管理模式
❖ 分享与分析
◆ 您所理解的绩效管理是什么
◆ 您认为绩效管理应该有什么作用
◆ 您认为谁最了解您的工作
◆ 您的工作应该向谁负责
◆ 谁与您接触最多
◆ 您为什么到这个公司工作而不离开
◆ 您希望领导怎么帮助您做好工作
◆ 什么东西能反映您的工作过程、工作结果
◆ 您希望领导如何奖赏您的优秀
◆ 绩效指标如何指引员工解决问题

❖ 绩效体系的构成
◆ 绩效思想
◆ 绩效管理组织
◆ 绩效管理流程与制度
◆ 绩效考核与结果应用
❖ 绩效考核方式的选择
◆ 为什么一定要选择客观化考核方式
◆ 为什么要量化考核
◆ 如何量化考核
❖ 绩效指标的设计
◆ 绩效指标设计的SMART原则。
◆ 绩效指标设计的另一种原则（清华大学卢纪华教授对SMART原则的完善）
◆ 绩效指标的来源与构成
• KPI（关键绩效指标）的来源与作用、使用环境
• PRI（组织职能指标）的来源与作用、使用环境
• PCI（岗位胜任力指标）的来源与作用、使用环境
• WAI（工作态度指标）的来源与作用、使用环境
• NNI（否决指标）的来源与作用、使用环境
• MBO（目标管理法）的来源与作用、使用环境
• KRA（关键结果领域）的来源与作用、使用环境
◆ 绩效指标的制订责任者
• HR与考评者、内部客户
• 被考评者
◆ 绩效指标体系的设计方法与适用范围
• 要素图示法
• 问卷调查法
• 个案研究法
• 面谈法
• 经验总结法
• 头脑风暴法
❖ 绩效指标单元的设计原则
❖ 绩效指标各单元要素及其设计方法
❖ 绩效体系设计演练


第六章 员工关系管理与劳动用工
❖ 分享与分析
◆ 您如何看待员工对企业的忠诚度
◆ 您如何看待员工的职业成就感
◆ 您如何看待用工成本与员工待遇之间的关系
◆ 请您列举您所知道的劳动法律法规
◆ 您认为应该如何激励员工
◆ 您如何看待选举先进/落后
❖ 员工关系工作的内容
❖ 员工关系工作的原则
❖ 常用劳动法律法规
❖ 劳动用工集体协商
◆ 集体协商的内容
◆ 集体协商的原则
◆ 集体协商的方法
❖ 各种用工方式以及利弊
❖ 员工管理与用工策略的配合
❖ 员工职业规划与企业凝聚力、忠诚度
◆ 职业规划的结构
◆ 职业规划类型
◆ 职业规划的资源构成
◆ 职业规划的社会认知
◆ 职业规划的组织认知
◆ 职业规划的自我认知
◆ 职业规划资源拥有的确认
◆ 职业规划的逻辑
◆ 职业规划的原则
◆ 职业规划的方法
◆ 公司对员工职业规划的组织
❖ 员工激励艺术的应用
◆ 员工激励理论与应用
• 马斯洛的需求层次论
• 赫茨伯格的双因素理论
• 斯金纳的“强化理论”
• 弗洛姆的“期望理论”
• 勒温的“场动力理论”
• 亚当斯“挫折理论 ”
• 控制源理论
• 亚当斯的“公平理论”
• 梅松纳夫的“群体动力学”原理
• 成就激励理论
• X-Y理论
• Z理论
• 目标管理理论
• 路径——目标理论
• 不成熟——成熟理论
• 心理契约理论
• 报酬
◆ 员工激励工具与应用
• 职业安全感与成就感
• 职位
• 荣誉
• 职称
• 资格
• 指导与教练
• 培训与发展
• 职责与权利
• 工作丰富化
• 工作扩大化
• 柔性作业设计
• 制度决策与协商知会
• 沟通与协作
• 和谐人际关系
• 休息休假
• 弹性作息
• 办公硬件环境
❖ 员工压力管理与员工援助
◆ 压力的来源
◆ 员工个体压力来源的应对方法
◆ 组织压力来源的应对方法
◆ 员工援助计划的内容
◆ 员工援助计划的分类
◆ 员工援助的方法
❖ 企业劳动安全卫生管理
◆ 企业劳动安全卫生的内容
◆ 企业劳动安全卫生法律法规
❖ 企业劳动争议处理
◆ 劳动争议的内容
◆ 劳动争议产生的原因
◆ 劳动争议的处理原则
◆ 劳动争议调解
◆ 劳动争议仲裁

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