绩效管理与薪酬设计工作坊（HR版本）


绩效管理与薪酬设计工作坊
（HR版本）

一、绩效管理培训部分
针对痛点：
❖ 不了解绩效管理的丰富作用，只把绩效看做“奖惩“的依据
❖ 不做绩效等死，做了绩效找死
❖
不了解绩效管理的方法、手段，面对绩效管理的诸多问题或者手足无措、或者生搬硬
套
❖ 不知道如何根据自己公司的企业文化、公司目标设计与运作绩效管理体系
培训后感受与关键收获
❖ 感受：真不能生搬硬套其它公司的做法
❖ 知道：绩效必须关注人的实现与发展
❖ 知道：绩效管理必须尊重本企业的企业文化
❖ 掌握：绩效管理各环节的操作方法与工具
培训对象：
❖ 公司HR
❖ 各部门绩效主责管理人员
培训时间：2天 *6小时/天
课程形式：讲授法；讨论法；问答法；演练法；案例分析法

课程大纲：
分享与分析
❖ 您所理解的绩效管理是什么
❖ 您认为绩效管理应该有什么作用
❖ 您认为谁最了解您的工作
❖ 您的工作应该向谁负责
❖ 谁与您接触最多
❖ 员工为什么到这个公司工作而不离开
❖ 员工希望领导如何奖赏他们的优秀


1.绩效管理体系
❖ 绩效思想的确立
❖ 与绩效配套的制度清单及其在绩效管理中的作用
• 战略管理
• 工作分析
• 员工职业规划
• 员工测评
• 岗位替代模型
• 岗位轮替制度
• 管理者在职培养
• 员工培训
• 薪酬管理
❖ 绩效结果的员工运用范围清单与方法
◆ 工资
◆ 奖金
◆ 职位
◆ 职称
◆ 岗位
◆ 培训
◆ 职业规划
◆ 工作轮替
◆ 工作丰富化
◆ 工作扩大化
◆ 柔性工作
◆ 休息休假
◆ 尊重
◆ 荣誉
◆ 非正式组织地位
◆ 授权
◆ 责任
◆ 工作环境
◆ 工作关系
◆ 工作氛围
◆ 安全的劳动关系
❖ 绩效结果的组织运用范围清单与方法
◆ 战略实施与检讨
◆ 组织能力检讨
◆ 组织架构效率检讨
◆ 流程检讨
◆ 制度检讨
◆ 人力资源规划检讨
◆ 员工配置检讨
◆ 职场软环境检讨
◆ 资源配置检讨
2绩效实操方法与工具
❖ 绩效指标设计原则与设计组织方法
◆ SMART原则
◆ 清华大学卢继华的设计原则
◆ 要素图示法（含演练）
◆ 问卷调查法（含演练）
◆ 头脑风暴法（含演练）
◆ 鱼骨图法（含演练）
◆ 个案研究法（含演练）
◆ 面谈法（含演练）
◆ 经验总结法（含演练）
◆ 对标赶超法（含演练）
❖ 四种绩效考评类型与适用范围
◆ 结果型（含演练）
◆ 品质型（含演练）
◆ 行为型（含演练）
◆ 综合型（含演练）
❖ 七种绩效指标体系的设计技术
◆ 关键绩效指标KPI（含演练）
◆ 组织职能与流程指标PRI（含演练）
◆ 岗位胜任力指标PCI（含演练）
◆ 工作态度指标WAI（含演练）
◆ 否决指标NNI （含演练）
◆ 工作目标MBO（含演练）
◆ 关键成果与关键任务：KPA与OKR（含演练）
❖ 客观化绩效考评绩效指标单元结构的设计方法
◆ 绩效考评的切入点
◆ 指标名称设计
◆ 被考核者
◆ 指标指向设计
◆ 测评工具
◆ 权重
◆ 目标值
◆ 数据来源
◆ 数据提供者
◆ 数据应用
◆ 考评者
❖ 绩效指标库的建立（含演练）
❖ 绩效考核表的设计（含演练）
❖ 绩效考评的禁忌

二、绩效管理体系设计工作坊

目的：
❖ 使学员掌握分析企业文化、管理意图的方法
❖ 使学员掌握按照自身企业文化、管理意图设计与运作绩效管理体系的方法
培训对象：
❖ 公司HR
❖ 各部门绩效主责管理人员
培训时间：2天 *6小时/天+1天*6小时/天
课程形式：讲授法；讨论法；问答法；演练法；案例分析法
内容：
❖ 自身企业文化、领导管理意图分析
❖ 绩效管理思想设计
❖ 绩效考评结果运用方法设计
❖ 绩效考评指标库设计
❖ 绩效考评表设计
❖ 绩效管理组织机构设计
❖ 绩效管理流程、制度设计
❖ 绩效监控与绩效沟通演练
❖ 绩效诉讼处理演练
关键收获
❖ 分析出自身企业文化、领导管理意图
❖
在老师的指导下，设计出绩效管理思想、绩效考评结果运用方法、绩效考评指标库（
部分关键岗位）、绩效考评表（部分关键岗位）、绩效管理组织机构、
绩效管理流程、制度
❖
通过绩效监控、绩效沟通、绩效诉讼处理演练。掌握绩效监控、绩效沟通、绩效诉讼
处理的方法
以上内容为两天
❖ 针对上述绩效管理体系做检讨后的调整
以上内容为一天。其余修改、调整，由老师在场外指导
关键收获
❖
经过领导审阅后并给出明确的修改意见后，老师指导学员按照领导的意图将绩效管理
体系方案修改完毕

三、薪酬设计培训部分

针对痛点：
❖ 薪酬管理简单依靠传统的方法，落后于社会发展的现实
❖ 薪酬管理考虑要素比较简单，不管是不是调薪，员工都不满意
❖
薪酬管理人员技能较低，不能利用统计分析方法准确分析薪酬问题并制订解决方案
培训后感受与关键收获
❖ 感受：薪酬管理必须考虑公司与员工双方的利益与感受
❖ 知道：薪酬管理需要考虑的结构化要素
❖
掌握：薪酬体系（包括薪酬策略、薪酬结构、薪酬额度、薪酬管理方式等）制订、薪
酬计划制订的方法
❖ 掌握：工资与福利具体的操作方法
❖ 掌握：利用统计分析薪酬问题并制订解决的方法
培训对象：
❖ 薪酬管理人员
培训时间：2天 *6小时/天
课程形式：讲授法；讨论法；问答法；演练法；案例分析法


课程大纲
分享与分析
❖ 公司与员工是什么关系？应该是什么关系
❖ 公司给员工的薪酬本质上是什么
❖ 给薪酬的依据是什么
❖ 公司给员工薪酬都要考虑哪些内容
❖ 员工对于薪酬是什么态度
❖ 对于薪酬的变动员工会怎么想
❖ 员工会跟谁比薪酬
❖ 政府对于薪酬是什么态度
❖ 什么因素会影响薪酬
❖ 我们做薪酬调研分析的目的是……
❖ 薪酬调查分析时我们会关注薪酬的哪些方面
❖ 我们的薪酬标杆是……
❖ 我们做薪酬调查的取样周期是……
❖ 工资单有什么作用
❖ 工资是不是公司应该给员工应得的全部
1.薪酬体系
❖ 薪酬
◆ 薪酬的概念
◆ 广义薪酬和狭义薪酬
◆ 内在薪酬与外在薪酬
◆ 薪酬的作用
• 薪酬对企业的功能
• 薪酬对员工的功能
• 薪酬对社会的功能
◆ 工资在薪酬结构中的地位
◆ 薪酬体系的构成
2.工资管理
❖ 薪酬管理的目的
❖ 薪酬管理的工作内容
◆ 员工薪酬水平管理
◆ 企业薪酬制度设计与完善
◆ 日常薪酬管理工作
❖ 薪酬战略
◆ 薪酬战略的内容
• 薪酬战略
• 薪酬计划
• 薪酬战略要素
• 薪酬政策
← 薪酬基础与政策
← 薪酬水平与政策
← 薪酬结构与政策
← 薪酬文化与政策
← 薪酬管理与政策
◆ 制定薪酬战略的流程
❖ 工资的给付依据：岗位分类、分级
◆ 岗位分类的概念
◆ 岗位分类的基本要求
◆ 岗位分类的缺陷
◆ 岗位横向分类的原则
◆ 工作岗位分类的主要步骤
◆ 工作岗位横向分类的步骤
◆ 工作岗位横向分类的方法
◆ 工作岗位纵向分级的步骤
◆ 生产性岗位纵向分级的方法
◆ 管理性岗位纵向分级的方法（含演练）
◆ 生产与管理岗位统一岗等的基本要求
❖ 薪酬制度设计
◆ 薪酬系统设计的基本原则
◆ 制定薪酬制度的基本程序
◆ 薪酬制度的内容
◆ 薪酬结构
◆ 薪酬结构策略
◆ 薪酬结构的确定（含演练）
◆ 薪酬水平影响因素
◆ 薪酬水平的确定（含演练）
◆ 薪酬等级
◆ 薪酬等级类型的选择
◆ 薪酬档次的划分（含演练）
◆ 固定薪酬的设计
◆ 浮动薪酬的设计
◆ 薪酬制度的实施与修正
◆ 不同类型薪酬的设计
• 岗位薪酬制的特点
• 岗位薪酬制主要类型
• 研讨：本公司岗位薪酬制的设计思路
• 试用期岗位薪酬的约定
• 技能薪酬制的前提
• 技能薪酬制的类型
• 如何测评技能
• 研讨：本公司技能薪酬的设计思路
• 头脑风暴：本公司各类型岗位的关键技能清单
• 绩效薪酬制的特点
• 绩效薪酬制的不足
• 主要绩效薪酬形式
• 如何测评绩效
• 绩效管理的运作前提
• 绩效薪酬面临的法律问题
• 3P薪酬
← 3P薪酬的结构
← 3P薪酬的各部分权重的设计
• 薪点薪酬
← 薪点薪酬的计算公式
← 薪点薪酬的独特作用
← 薪点薪酬的设计组织
← 薪点的选择
← 薪点要素的测评与确定
← 薪点的调整
• 头脑风暴：本公司各类型岗位的薪点要素清单
• 宽带薪酬
← 宽带式薪酬的概念
← 宽带式薪酬的特点
← 宽带薪酬的设计原则
← 宽带式薪酬设计流程
← 设计宽带薪酬的关键决策
← 实施宽带薪酬的要点
• 讨论：本公司的宽带可以有几个层级？
❖ 薪酬制度的诊断与调整
◆ 薪酬制度常见问题
◆ 薪酬制度诊断的方法
◆ 薪酬制度调整
• 薪酬定级性调整应考虑因素
• 员工个体薪酬的调整
• 员工薪酬标准的整体调整
• 员工薪酬结构的调整
❖ 薪酬计划的制订
◆ 制订薪酬计划所需资料
◆ 制定薪酬计划需要考虑的因素
◆ 薪酬计划的制订方法
◆ 制订薪酬计划的程序
❖ 不同人员的薪酬设计与实施
◆ 采购人员薪酬设计（含演练）
◆ 营销薪酬设计与实施（含演练）
◆ 研发薪酬设计与实施（含演练）
◆ 生产薪酬设计与实施（含演练）
◆ 高层管理人员薪酬设计与实施（含演练）
◆ 中层管理人员薪酬设计与实施（含演练）
❖ 完整结构的薪酬设计演练
◆ 设计本公司改善的薪酬方案。
提醒：必须设计3P薪酬结构，并必须针对5个自选的答卷人设计内在薪酬。
◆ 每组推荐一个代表进行组内最佳方案的讲解。
◆ 老师进行方案点评。
❖ 薪酬管理工作中常见问题处理
◆ 薪酬管理常用心理学管理技术
• 替代转移
• 期待
• 场动力
• 控制源
• 挫折
• 公平
• X-Y
• 需求层次
• 双因素
◆ 试用期工资管理
◆ 新员工工资比老员工工资高的处置
◆ 瓶颈期员工工资管理
◆ 员工涨薪期望与公司经济实力不足的矛盾处理
◆ 违纪员工工资处理
◆ 离职员工工资处理
◆ 奖金的发放思想设计
◆ 奖金的发放方式设计（含演练）
◆ 项目制奖金、提成发放的方法（含演练）
◆ 绩效考核与工资的挂钩方式
◆ 调岗与调薪的关系处理
◆ 假期、缺勤工资发放设计
◆ 比例式调薪的问题与处置
◆ 计件工资处置
◆ 劳动法律法规对工资的相关规定
3.薪酬调研分析
❖ 薪酬调查的种类
❖ 薪酬调查的作用
❖ 薪酬市场调查报告
❖ 薪酬水平的市场定位
❖ 薪酬市场调查的程序
❖ 薪酬市场调查目标的设计
❖ 薪酬市场调查的频率设计
❖ 薪酬市场调查的主要方法
❖ 高效低费用的薪酬市场调查手法
❖ 薪酬市场调查问卷的设计
❖ 薪酬市场调查问卷设计演练
❖ 薪酬满意度调查
◆ 薪酬满意度调查的内容
◆ 影响薪酬满意度的因素
◆ 薪酬满意度调查的程序
◆ 薪酬满意度调查表的设计
• 薪酬满意度调查表的格式
• 薪酬满意度调查表设计原则
• 薪酬满意度调查表常用问题设计与解读
• 薪酬满意度调查的尴尬与困境
• 薪酬满意度调查问卷设计演练




四、薪酬设计工作坊

目的：
❖ 使学员掌握分析企业文化、管理意图的方法
❖ 使学员掌握按照自身企业文化、管理意图设计与运作薪酬管理体系的方法
培训对象：
❖ 公司HR
❖ 薪酬管理人员
培训时间：2天 *6小时/天+1天*6小时/天
课程形式：讲授法；讨论法；问答法；演练法；案例分析法
内容：
❖ 自身企业文化、领导管理意图分析
❖ 薪酬管理思想、薪酬战略、薪酬政策、工资策略设计
❖
《岗位说明书》、员工技能测评标准、绩效管理体系、岗级岗等、人力资源规划、员工
职业规划等与薪酬配套的流程、制度检查与修改研讨
❖ 适合自身企业要求的工资类型、工资结构设计
❖ 公司各类型、各岗位工资设计
❖ 各岗位激励方案设计（可以参照《绩效考评结果运用方法设计》的成果）
关键收获
❖ 分析出自身的企业文化、领导的管理意图
❖
按照自身企业文化、管理意图设计出自身企业的薪酬管理思想、薪酬战略、薪酬政策
、工资策略（课后需要经过领过批准后运行）
❖
检查与修改研讨《岗位说明书》、员工技能测评标准、绩效管理体系、岗级岗等、人力
资源规划、员工职业规划等与薪酬配套的流程、制度。形成修改思路或者修改意见
❖ 设计出自身企业的工资类型、工资结构方案（课后需要经过领过批准后运行）
❖
设计出各岗位激励方案（可以参照《绩效考评结果运用方法设计》的成果）（课后需要
经过领过批准后运行）
以上内容为两天。如果需要设计薪点工资，需要增加一天时间
❖ 针对上述薪酬管理体系做检讨后的调整
以上内容为一天。其余修改、调整，由老师在场外指导
关键收获
❖
经过领导审阅后并给出明确的修改意见后，老师指导学员按照领导的意图将薪酬体系
方案修改完毕

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