《绩效赋能业务增长：绩效管理全流程实战》
《绩效赋能业务增长：绩效管理全流程实战》详细内容
《绩效赋能业务增长：绩效管理全流程实战》
绩效赋能业务增长：绩效管理全流程实战
主讲：张子斌老师
【课程背景】在行业产品迭代加速、市场竞争加剧的背景下，绩效管理已成为激活组织活力、驱动业务增长的核心抓手。HRBP作为连接总部战略与业务单元的桥梁，其绩效管理能力直接影响战略落地效率与人才价值发挥。
当前HRBP团队在实操中，普遍面临绩效指标与业务目标脱节、绩效过程管控流于形式、绩效面谈效果不佳、绩效结果应用单一等痛点。
本次培训紧扣业务场景与HRBP岗位核心需求，聚焦绩效管理全流程实操技能，助力HRBP团队从“绩效执行者”升级为“业务赋能者”。
【课程收益】
掌握平衡计分卡（BSC）、关键绩效指标（KPI）、目标与关键成果法（OKR）等主流绩效管理理论的核心逻辑与适用场景，明晰绩效管理与企业战略、业务增长的内在关联
学会绩效指标提取、绩效过程管控、绩效面谈、绩效结果应用等关键工具的操作方法，能够独立设计适配业务单元的绩效管理方案
结合九阳研发、销售、职能等不同岗位的实际案例，掌握差异化绩效管理的实操技巧，解决绩效指标设计、过程跟进、结果落地等工作难题
【课程特色】
需求诊断：课前充分沟通，确定培训的需求定位和要求，并针对性的提出解决方案
定制课程：结合需求对象的工作场景，设计到培训的过程中
模拟演练：结合企业的实际情况，用方法和工具，指导进行现场演练
工具落地：方法和工具全程使用，既有理论，还有实践，案例丰富，工作实操性强
【课程对象】
企业HRBP、其他人力资源工作人员等
【课程时间】
1天（6小时/天）
【课程大纲】
引入：
绩效管理的八大误区
课程的设计逻辑和方法
一、绩效管理的认知体系升维
（1）绩效管理的本质：从“考核”到“赋能”的认知升级
核心理论：绩效考核的三不原则、绩效考核的四个作用、绩效考核的471模型
绩效考核的常规工具介绍：BSC、KPI、OKR
（2）绩效管理与企业战略、业务增长的匹配原则
（3）HRBP在绩效管理中的核心职责与能力要求
互动研讨：结合日常工作，梳理HRBP在绩效管理中遇到的3大核心痛点
二、绩效管理的指标体系设计
1、公司级指标的设计
（1）绩效指标提取的核心步骤与实操工具
工具1：战略解码四步法——从公司战略到部门目标再到岗位指标的拆解逻辑
工具2：安索夫矩阵——市场和业务组合的战略澄清
工具3: SMART原则——指标细化的标准模式
（2）平衡计分卡BSC，四个维度公司级指标的提取
2、部门级指标的设计
（1）部门指标的类型
定量指标：四个维度（数量、成本、质量、时间）
定性指标：过程导向、行为举证
如何设置共性指标？
如何设计部门指标的架构体系？
部门指标如何提取
分组演练：针对九阳实际情况，抽取几个部门，进行部门指标设计演练
3、个人岗位指标设计
（1）如何设计各级人员考核指标的权重？
（2）个人岗位指标的提取逻辑和方法
（3）规范的个人岗位绩效考核表设计
分组演练：分别针对九阳研发、电商销售、职能支持三类岗位，设计核心绩效指标
三、绩效考核的组织与实施
1、绩效考核组织实施中的痛点
为什么要做强制分布，如何分布与实施？
考核的周期如何确定？
2、绩效过程管控与辅导技巧
（1）绩效过程管控的核心目的：及时纠偏，确保目标达成
管控节点：周例会跟进、月度绩效辅导、季度绩效复盘
（2）绩效辅导的实用方法与沟通话术
工具：GROW辅导模型应用——针对员工绩效不达标的辅导流程
场景演练：HRBP如何协助业务主管对绩效落后的销售员工进行一对一辅导
（3）绩效过程中的数据收集与记录方法
实操工具：绩效过程记录表的设计与使用，避免绩效评估“凭感觉”
3、绩效面谈与反馈技巧
（1）绩效面谈的核心原则：双向沟通、聚焦改进、对事不对人
（2）绩效面谈的全流程操作步骤
面谈前：准备绩效数据、员工工作表现记录、面谈提纲
面谈中：汉堡原则应用——客观陈述员工表现，避免主观评判；倾听员工诉求，共同分析问题
面谈后：形成绩效改进计划（PIP），明确跟进节点
（3）不同类型员工的面谈策略
高绩效员工：激励保留；绩效平平员工：激发潜能；绩效落后员工：督促改进
现场演练：九阳某核心岗位员工绩效面谈的场景演练
4、绩效结果的多元化应用场景
薪酬调整：绩效与奖金、调薪的挂钩逻辑
晋升发展：绩效结果作为人才晋升的核心依据
培训发展：基于绩效短板制定员工个性化培训计划
人员优化：绩效结果在末位淘汰中的合规应用
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