《新年度产品策略与路线图：找准正确的主攻方向》

《新年度产品策略与路线图：找准正确的主攻方向》
主讲：卢海波老师
【课程背景】
当前各行各业都在面临“技术迭代加速+用户需求多变+市场竞争白热化”三重挑战：AI大模型等新技术重构产品形态，用户从“功能满足”转向“体验增值”，同质化产品导致获客成本攀升。多数产品团队在新年度规划中常陷入“重执行、轻策略”误区——要么紧盯竞品盲目跟风，要么沉迷功能细节忽视商业价值，最终导致资源错配、路线图失效。
在此背景下，产品经理亟需系统化的策略思维与落地工具，精准锚定主攻方向，实现“做正确的事”与“正确地做事”的统一。正是基于这样的现实市场情况，卢海波老师专门开发了本门课程，希望有针对性分析相关场景，解决产品团队在确定产品方向和规划产品路线图时遇到的痛点和难题。
【课程特色】
双核驱动：打破传统课程“理论空泛”套路，以案例+工具为双核心驱动课程
针对性强：所有案例均来自SaaS/ToB/消费级软件等领域，解析经典逻辑与经验；
实用工具：配套多个模板，课堂同步完成本团队新年度策略初稿；
实战攻防：通过“策略盲”角色扮演、压力测试等环节，暴露漏洞并即时优化。
【课程收益】
帮助产品经理团队达成三大核心目标：
建立共识：统一团队对“什么是产品核心价值”“优先级如何排序”的认知；
掌握方法：运用市场分析、竞争研判、资源评估等工具，制定符合实际的策略；
落地生根：形成可拆解/追踪的路线图，明确每季度主攻领域与关键成果（OKR）
对产品经理个人：提升从“执行者”到“策略参与者”的思维高度；
对产品经理团队：输出新年度策略规划草案与路线图框架，减少后续沟通成本；
对产品实际业务：降低资源浪费，提高差异化优势，为新年度增长奠定策略基础；
【课程时长】
1天 6小时/天
【课程大纲】
模块一：新年度产品策略的原则与战术纪律
明确新年度产品策略的概念和内涵
在特定时间周期内（如年度），基于对市场、用户、竞争的分析，明确产品的发展目标、核心策略、关键功能与资源需求的系统性工作。
区别于短期迭代规划，年度规划更聚焦“为什么做”和“做什么”，而非“怎么做”。
2、 各行各业有大量系统性、模块化的方法来帮助产品团队谋划新年度产品策略、确定路线图、然而、纲举而目张，不确立原则、不明确战术纪律，再好的方法也只会流水线式批量生产错误。产品团队在确定新年度策略时，常见的误区有：
定位错误：将产品的商业化数据指标增长等同于产品发展目标
行动错误：将面向未来的产品功能To Do list等同于产品策略
视野错误：只考虑增长、不考虑增量、不考虑降低成本
目标偏颇：只考虑增长，不考虑团队方法论沉淀、团队知识资产积累和个人能力裂变
无法落地：确定了新年度产品策略、但不考虑落地的可执行性
无法迭代：确定了产品策略和主攻方向，刻舟求剑式强行推进、不进行有针对性的迭代
内核缺失：不以客户/用户为中心确定产品策略
分解乏力：确定了产品策略后、无法与团队和个体日常动作挂钩、无法形成OKR
难以协同：确定产品策略后，无法与友军(市场、销售、研发)团队进行高效协同
以上诸种乱象，归根结底，原因之在指定产品规划前，没有明确团队必须遵守的战术纪律
3、产品策略的8条原则与战术纪律
价值主张：为谁服务、解决什么问题、建设何种能力、处于何种行业地位-这4题必答；
以终为始：从业务目标（如营收增长、用户留存、市场份额）倒推产品策略；
客户中心：所有规划需基于真实客户需求，以为客户创造增量为中心、避免“闭门造车”；
落地可行：结合团队资源（研发能力、时间、预算）评估规划落地性；
动态调整：年度规划非一成不变，需建立定期复盘与调整机制、动态迭代；
高效协同：有效整合资源、对内、对外(生态合作伙伴)均可以形成优质协同；
明确分解：可以明确落地、进入产品经理的日常工作流程；
ROI导向：对创造增量、降低成本、积累团队资产、个人进阶有明确的规划；
工具：
产品策略战术纪律模版
产品策略规划过程负面动作清单
案例：
腾讯地图-车联网业务经典款失败的年度产品规划
实战
1、学员现场拆解一份同行业其他公司的新年度产品规划、并进行讲评
模块二：确定新年度产品主攻方向的流程
1、在明确基本原则和战术纪律后，可以使用流程化的方法来挖掘新年度产品主攻方向、并以产品主攻方向为主轴，展开形成新年度产品策略。第一个动作是：全方位复盘
内部复盘
上一年度产品全面复盘报告（目标达成率、问题与经验）
公司年度业务策略与KPI回顾（如营收目标、市场拓展方向）
研发资源盘点（人员规模、技术栈、产能上限）
销售/运营反馈（客户痛点、市场需求热点）
外部复盘
市场趋势分析（如Gartner、行业报告）
竞争对手动态（产品功能、定价策略、市场动作）
客户调研数据（问卷、访谈、行为分析报告）
政策与法规变化（如数据安全、行业标准更新、合规要求变化）
核心技术演进(行业核心技术的动态、此项为关键项)
2、通过复盘建立宏观视野后，需要对上一年度客户状况进行详细拆解以挖掘线索
客户细分：按根据地客户、现金流客户、小行星客户进行细分拆解
嵌套复盘：按细分客户、代入1的全方位复盘框架，得出结论
客户评级：按细分客户、对不同类型客户满意度、对收入贡献度、对降低成本贡献度打分
分析潜力：按细分客户、分析挖掘不同类型客户未被满足项，按规模/强度/潜力建模评估
得出排序：对细分客户未被满足项进行详细画像(场景、行为、环境、技术、心理、收益、成本)、综合排序得出未被满足项的优先级
3、对客户进行分析后，对自身能力进行审视，挖掘长项、分析短板、结合客户未被满足的需求，寻找产品线索
复盘成功案例：寻找可复现的成功经验
复盘竞争战例：分析挖掘竞品短板
复盘内外部反馈：寻找能力亮点
盘点资产资源：系统性寻找优势资源与能力
量化能力产出：将优势能力量化、寻找显著性领先竞品、被市场和客户认可的能力项
4、将1、2、3结合，得出产品线索，即潜在的主攻方向
工具
全方位复盘-内部复盘工具箱
全方位复盘-外部复盘工具箱
客户细分框架体系
4清法
货架法-通用CBB框架
细分客户系列画像-画布与关联逻辑漏斗
产品团队自身能力挖掘5步法
产品团队优势能力量化评分表
产品团队自身分析：真正的SWOT分析方法
案例
对自身强项错误分析的经典款失败：腾讯地图战略规划之败
实战
1、学员分组，分别进行自身团队的内部复盘、外部复盘、优势能力分析
模块三：将产品线索落地、转化为团队目标的方法
得到产品线索后，必须进行严格的校验，来确保方向正确、可行、成本可控
通过预研进行方向校验
通过设置路标进行可行性校验
通过论证路标、筛选路标来进行成本校验
产品线索通过校验后、可以进入目标环节、用SMART原则来完成目标设定、目标需：
Specific（具体）、
Measurable（可衡量）、
Achievable（可实现）、
Relevant（相关）、
Time-bound（有时限）原则
示例：“X年Q3前，产品付费客户数从5000增长至1.5万，付费转化率提升5%”。
3、将年度目标拆解为可执行的策略方向，再进一步细化为关键任务：
目标：提升付费转化率2个百分点
策略：优化体验版到付费版的转化路径
关键任务：
新增免费版功能限制提示模块；
设计付费套餐对比页；
推出首月折扣活动；
推出试用期-短周期抵扣折现活动
4、围绕目标，形成资源分配与风险预案
资源分配矩阵
按“任务优先级”（高/中/低）和“资源投入”（多/中/少）建立矩阵
优先保障高优先级任务的资源需求。例如：核心功能迭代（高优先级+多资源）、
次要保障二级任务：体验性而非功能性bug修复（中优先级+中资源）。
风险预判与应对
按照潜在风险、影响成都确定预案
动态激活预案
5、按照3、4的结论，排列任务优先级
多维度筛选优先级
根据可行性、成本等综合考虑，确定任务优先级
工具
KANO方法
莫斯科法则
RICE工具
预研机制
路标方法
综合ROI测算方法
案例
1、腾讯位置大数据，年度产品策略->目标拆解
实战：
1、学员分组，将产品拆解为任务，并确定优先级
模块四：产品路线图施画工具与呈现模版
必画要素：时间周期、阶段目标、关键任务、负责人、依赖关系、风险提示
2、面对不同受众采用不同的呈现方式
面向高管：突出策略价值与业务目标，简化技术细节，用数据说话（如“Q2上线AI功能，预计带来15%营收增长”）
面向研发团队：明确时间节点、任务拆分与依赖关系，标注资源需求与技术难点
面向客户/市场：聚焦用户价值与产品亮点，避免承诺具体时间
工具
Excel专属呈现模版
PPT专属呈现模版
实战：
1、学员使用提供的模板，结合自身产品年度规划，绘制时间轴型路线图，互评优化。
模块五：执行与迭代产品规划的系统性方法
1、分解完任务、排列好优先级后，需要进行体系化的规划逻辑设计
规划落地的跟踪机制
周例会：同步任务进展，解决阻塞问题
月度复盘：对照路线图检查进度，评估目标达成情况
季度调整：根据市场变化、用户反馈调整下一季度任务优先级
跨部门协同的体系
提前与研发、销售等部门对齐规划目标，邀请核心成员参与规划制定过程
用“业务价值”沟通（“这个功能能帮助销售团队提升签单率”），而非单纯“提需求”
建立共享的规划文档与进度看板，确保信息透明
定期复盘与经验沉淀
每个季度召开全面复盘会，回答以下问题：
目标达成率如何？
未达成目标的原因是什么？
规划过程中哪些方法有效？
下一季度执行需改进哪些环节？
形成复盘报告，沉淀为团队方法论。
工具：
复盘模版
方法论沉淀模型
全面复盘会标准议程与争议解决办法
实战：
1、为客户设计一次季度复盘会，模拟冲突场景，寻求解决办法
模块六：全场总结、Q&A

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