《开放与熵减 释放组织活力-华为人力资源管理体系与实践》

《开放与熵减，释放组织活力》
华为人力资源管理体系与实践
主讲：梁培霖老师
【课程背景】
在企业发展的动态演进中，组织熵增带来的封闭僵化、活力衰减已成为管理者亟待破解的困局。当人力资源管理陷入传统科层制的桎梏，员工创造力被压制；当战略规划与人才配置出现断层，企业发展动能不足；当干部队伍缺乏动态赋能机制，组织变革便难以推进。这些熵增现象，正蚕食着企业持续发展的生命力。
华为以 “开放与熵减” 为核心命题，构建起独具特色的人力资源管理体系。本课程将深度拆解华为如何通过开放打破熵增困局，解码其人力资源管理体系中 “激活组织活力” 的底层逻辑与实践路径，助力企业构建反熵增的人才生态，实现战略目标与组织活力的双向奔赴。
【课程收益】
洞悉华为人力资源管理的底层逻辑：剖析华为依托“价值创造循环”驱动人力资源管理，构建 “远离平衡”“开放性” 的企业活力引擎模型，赋能企业人力资源管理。​
理解华为价值循环驱动的人力资源体系：学习华为将组织与员工发展融合为追求，以客户和战略为牵引的人力资源管理体系，包括两大驱动力和三个价值创造要素（干部、人才、组织）的管理机制。
学习华为干部管理的体系：明确华为干部使命、“德才绩能” 标准与 “四力” 要求，掌握之字形发展路径、7-2-1 培养模式及分层激励体系，打造高执行力干部队伍。
训战结合启发管理实践：提炼华为经验，结合企业实际优化人力资源策略，激活组织效能，驱动战略目标达成。
【课程对象】
企业决策层、企业中高管，人力资源管理者和核心骨干
【课程时间】
1天（6小时/天）
【课程大纲】
华为公司人力资源管理的底层逻辑是什么？
华为人力资源管理的基本出发点
成人劳动是公司创造价值的主体
用熵减与开发持续激发个体的创造活力
华为人力资源管理的基础
核心价值观是人力资源管理的底座
自我批判是组织和个体自我纠偏的机制
用价值创造与分配指引企业经营和管理；价值循环逻辑（动力机制）
华为人力资源管理的理念
人力资源管理的核心价值
客户和战略赋予组织的远大抱负与使命感
形成面对变化的感知和响应力
具备应对变化的创造与整合力
组织动力系统建设
精神文明建设导向持续奋斗，构筑公司的核心价值观
物质文明建设基于责任贡献，坚定实行多劳多得的分配理念
人力资本管理体系
确立“客户与战略决定组织”的组织管理理念
确立“干部是自己打出来”的干部选拔理念
建立“人力资本不断增值的目标优先于财务增值目标”的人才管理理念
探索流：华为人力资源管理底层逻辑的启发与思考
以价值观为基础，以客户和战略为牵引的人力资源管理体系
以价值观为基础，以组织愿景为牵引，将组织成长与员工发展相结合
坚持核心价值观，发展多元与差异化组织文化
持续营造自我批判、奋斗进去的组织氛围。自我批判会的例行机制。360评价
组织多打粮，员工多增值，组织持续的商业成功与员工丰厚回报相结合。
不同层级员工精神激励差异化，激发员工的责任感和自我价值感。（使命、目标、榜样）
给予机会是对优秀人才最大的激励
用机会的牵引和挑战来发现和考察优秀人才
用集体与个人的荣誉感，激发组织与个人群体持续创造的更大责任感
用统一的战略语言与工具指引组织构建“一致性”
华为的成长与管理变革密不可分；战略管理、流程管理与授权、人力资源
统一的战略管理语言指引组织运转；BLM 模型
从战略到执行的保障机制；BEM解码、PBC绩效管理
通过价值评价循环拉动人力资源管理
基于战略需要确定岗位，以岗定级、以级定薪
岗位责任与贡献评估体系；三大维度八大要素
华为工资管理政策导向
全面回报薪酬框架，打破平衡、拉开差距；华为员工工资定位
基于贡献和考评结果的绩效管理，不让雷锋吃亏
绩效评价三权分立，AT 运作机制
基于劳动态度和关键事件的文化评价
绩效考评结果的分级与应用；工资调整，奖金激励、股票激励
部门绩效与员工个人绩效挂钩，牵引员工关注组织绩效
用专业任职资格管理牵引员工发展；华为任职资格体系
探索流：华为人力资源管理实践的启发与思考
如何让火车头（干部）持续牵引组织去的成功？
华为公司需要什么样的干部？
干部的使命与和责任
抓文化传承：践行和传承公司核心价值观
抓业务增长：聚焦客户需求和客户价值实现
抓效率提升：开展端到端业务流程建设和管理改进
抓能力提升：均衡开展团队建设、队伍建设和团队运作
华为干部标准
践行核心价值观是衡量干部的基础
品德与作风是干部的资格底线（干部八条）
绩效是必要条件和分水岭
能力是持续取得绩效的关键成功要素
经验是对能力的验证
华为干部九条：发展个人能力、发展组织能力、发展客户能力
华为干部四力：执行力、理解力、决断力、人机连接力
如何任用和考核干部？
华为干部任用程序（三权分立）：建议权/建议否决权、评议权/审核权、否决权和弹劾权
干部配备的八项基本原则
如何培养和发展干部？
分层分类的学习发展体系：之字形发展与培养体系
干部发展的主要模式：7（干中学）-2（辅导与反馈）-1（学后干）
案例：华为干部管理高级研讨班
干部梯队建设与后备干部培养：将军是打出来的，在实战中发展干部
如何评价和激励干部？
分层分级评价体系
分层分级考核：高层关注长期目标；中高层兼顾中长期目标达成与规划落实；中基层员工关注短期目标和过程行为的规范
责任结果和关键行为考核：正向考绩，逆向考事
绩效改进强调自己跟自己比：坚持述职报告制度，坚持通过比较制度考核和识别干部
干部激励体系
探索流：华为干部管理体系的启发与思考
总结：“方向大致正确，组织充满活力”的系统化人力资源管理体系

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