《业绩目标管理工作坊》

《业绩目标管理工作坊》
主讲：赵恒老师
【课程背景】
本课程将帮助管理者全面理解目标与目标管理，通过目标管理为企业解决以下痛点：避免战略与执行两张皮，确保战略落地、上下同欲；打破部门墙，提升团队之间、部门之间的协作意识和协同性；保证目标与执行的一致性，主动发现问题及时干预；激发自下而上的创新，提升员工参与感与自驱力，推动内生式增长；鼓励员工发挥潜能，增强自信心及对组织的认同感，营造积极正向的团队氛围，通过目标管理体系的建立与实施，全面提升组织能力，确保战略目标的达成。
【课程收益】
通过微沙盘体验、演练和点评，巩固认知，加深理解，为学员日后实际运用奠定基础。
通过系统性、逻辑性的课程设计，以管理干部“抓增长、提效率、赋能力、传文化”四项修炼为内核模型，提升中高层管理干部对管理的深度认知，并拥有“上接战略、下接绩效”的思维和方法。
引领学员以实际工作场景为基础，学习新的管理思路和工作模式，积极面对管理挑战，走出固有舒适圈，增强突破业绩瓶颈和管理瓶颈的信心与能力。
引领学员在思维层面明道，在技能层面知行，对销售全流程的关键节点，以及销售过程中的目标管理、过程管理拥有深度认知和掌握，并在思维理念升级、沙盘体验感悟、案例剖析反思、方法工具学习、共创萃取演练等综合学习形式下，推动学员快速思维升级、管理技能提升、产出学习成果，从而达到迅速协同销售，现企业销售业绩倍增的终极目标。
【课程特色】
理论逻辑清晰，互动学习氛围；演练共创结合，奠定转化基石。
实战案例丰富，剖析有深度；内容旁征博引，学员不走神。
小组制、积分制、激励制的学习机制相结合，保障投入度。
【课程特色】
公司高管、销售端事业部总经理、分公司总经理、营销管理干部
【课程时间】
2天（6小时/天）
【课程大纲】
第一部分 业绩目标沙盘推演与目标管理能力精进
第一章 目标管理的重新认知（1h）
1、企业经营管理的二项核心
二项核心：降本、增效
一个选择：增效重于降本
一个结论：每一个管理者都该为业绩增长负责！
2、销售前端的“三角铁”现象与逻辑分析
销售、研发、交付的常见现象
“三角铁”现象的背后根因
3、前端部门的重新认知与构建方法
构建销售“大前端”的必要性
构建销售“大前端”的方法与基础
第二章 业绩目标沙盘推演与领悟（2h）
1、业绩目标达成沙盘推演
应用数据管理理念和计算工式，实操演练双漏斗模型，测算各环节数据，找出差距，制定计划，匹配资源。
操作形式：小组竞赛，基于实际业绩数据与年度目标，推演差异，并总结感悟，汇报计划。
讲师点评。-5715247015工具模型1：双漏装模型
工具模型2：推演测算模型
281940546102、领悟：
目标管理的价值与科学性
双漏斗模型在管理过程中的应用方法
数据意识与驾驭能力的价值
进程管理的重要性
工作计划与动态管理的必要性
工作重点与资源匹配度的关系
目标管理的方法和工具的重要性
第三章 组织与业绩部门管理干部的意识提升（1h）
1、业绩部门管理干部高频面对的“四不现象”及影响
业绩增长不给力：所辖部门无法对组织业绩增长做出有效贡献，成为负担式的成本部门。
效率提升不明显：尚且处于“人治”阶段，对工作流程优化的重视度不足，忙碌但效能不足。
团队能力不达标：对给予团队人员能力和能量上的赋能方法缺少系统性和规划性，自身成为部门能力天花板。
文化传承不理想：日常管理过程中，对企业文化和价值观的传递与传承存在明显不足，致使团队成员缺少对组织的认知、认同和忠诚度。
2、组织面临的升级迭代挑战：升级理念，激活组织
升级理念：以客户为中心、为客户创造价值！
销售改服务、管理改服务：前端为客户服务、中台为前端服务
案例：华为销售人员如何征服罗振宇
激活组织：高效协同、目标一致
后端变前端、后台转中台：成本部门向利润部门转换、后台管理向中台运营转换
案例：华为“铁三角”工作法
案例：矩阵式管理运行方法
159448580473553、研讨共创：如何发挥我司更高效能，打造协同作战式大前端
操作方式：小组竞赛，分组研讨并形成初步方案
上台汇报
讲师点评
第四章 业绩部门管理干部的四维精进（2h）
管理干部目标管理的IECC四维模型
Increase 抓增长——向钱对正 Efficiency提效率——向前对正 Capacity 赋能力——向潜对正 Culture 传文化——向虔对正
1、Increase抓增长——拥有商业敏锐度、具备全局思维、对经营目标负责
核心——从战略理解、目标解码、拆分到执行、达成全过程的动态管理
关键问题
何谓战略
如何战略解码
如何进行目标分解
如何管理工作进程
如何确保目标达成
做法：战略解码、目标拆分、日常管理
战略解码：做取舍、找差距、定策略
目标拆分：细到品、落到人、精到周
日常管理：订计划、盯进度、跟重点
2、Efficiency提效率——优化流程、任务分解、促进协同
核心：小体系到大系统，从流程、标准到权责、资源
关键问题：
如何审视、优化流程
如何确保流程、标准有效执行
如何设计匹配资源
模型：效率=目标*能力*速度
做法：优化协同流程、建设工作标准、匹配胜利资源
优化协同流程：改意识、理路径、调冗余
建设工作标准：树标杆、建模板、促执行
匹配胜利资源：拉关系、供武器、顶压力
3、Capacity赋能力——拉升能力、专业支持、推动执行、赋予能量
核心：团队从招募、培育到驱动、任免
结构：赋道、赋法、赋术
关键问题：
团队能力提升方向
如何规划团队人员“进出”时间
如何评估评价团队人员能力与潜力
如何快速完成能力培育
如何控制人员任免节奏
工具：
冰山胜任力模型（图略）
团队人效测算公式
教练技术
体验式管理
知识库运营
做法：保持高度敏感、提供主动支持、设计常态训练
保持高度敏感：正思想、保状态、给关爱
提供主动支持：前面拉、后面推、帮扶送
设计常态训练：多复盘、学案例、常训战
4、Culture传文化——传承文化、赋予能量、基于价值观设计考核标准并准确落地
核心：公司文化从理解、认同到践行、评估
结构：传播、传递、传承
关键问题：
如何从组织期望变成共同意愿
如何从理论口号变成实际行为
如何应用于评估考核
工具：
“一句话”法
做法：向社会传播、向客户传递、向员工传承
向社会传播：传能量、传品牌、传声誉
向客户传递：价值感、愉悦度、信誉度
向员工传承：价值观、潜规则、言行范
晚间作业：如何打造一支上下同欲、目标一致、行动一致的前端团队
第二部分 业务团队人效管理与业绩动态管理
第一章 验收前日晚间作业（0.5h）
1、小组汇报
2、讲师点评
第二章 业绩目标战略解码与人效设计沙盘感悟（1h）
1、目标管理四个步骤
战略理解、目标解码——上下同欲
战术认同、目标对齐——找寻差距
方案规划、目标分解——全面协同
目标跟进、保障执行——匹配要素
2、人效管理沙盘感悟
操作形式：小组竞赛，基于实际数据，推演变量，并总结感悟，汇报计划。
3178175144145讲师点评。
收获：
年度有效工作时长的计算方式
平均人效的科学设定方式
目标达成的人数需求
目标设定的测算方法
第三章 以效能工具赋能业务团队（4.5h）
一、销售过程中的四不现象及背后根因
1、四不现象
找不准
触达不到
搞不定
合作不久
2、根因分析
因果思维，而非果因思维
盲目使力，但不会用巧力
销售思维，而非价值思维
维护意识，而非服务意识
二、效能工具
1、业绩构成分析/计划表
工具模板：
操作形式：共创及小组竞赛
讲师辅导
共创成果：
团队及个体上半年的业绩构成、客户路径优势分析
团队及个体下半年的目标拆解：线上及线下渠道中，新客户、老客户、转介绍等业绩目标的拆解计划
3472815876302、新客户触达标准动作——八个一
一套增效话术(讲授+互动)
一份订制简介（案例讲授+互动）
一页优势清单（共创竞赛+点评）
393065036385510261603847465一组相关视频(讲授+互动)
一套问询话术(讲授+互动)
一份范围报价(案例讲授+互动）
一个礼品钩子（共创竞赛+点评）
1047754254553860706790055指导工作方法
合理规划资源
控制服务成本
助力客户成交
指导工作方法
合理规划资源
控制服务成本
助力客户成交
一再诚意邀约(案例讲授+互动）
申请拜访
邀约来访
第四章、复盘及答疑

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