人力资本开发与人才战略_张国良_企业内训课程

人力资本开发与人才战略

培训讲师：张国良

讲师背景：
实战型管理培训师张国良简介.管理学硕士.实战型人力资源专家.清华大学职业经理人训练中心特聘讲师.北京大学总裁班特聘讲师.第八届中国企业教育百强人力资源专业十佳培训师.PTT国际认证高级讲师.行动成功名师\名仕领袖学院核心讲师.CQC（中国进详细>>

下载需求表打印本课程填写需求表在线咨询

课程咨询电话：

人力资本开发与人才战略详细内容

人力资本开发与人才战略

1、课程说明

课程名称	《人力资本开发与人才战略》
课程形式	■课程讲授 ■案例分析 ■分组讨论 ■小组活动
适用学员	■人才资源总监、经理、主管■中高层管理人员
课时	2天，每天 6小时
课程目标	1、提升对企业人力发展战略的认识； 2、掌握人才战略的拟定方法； 3、学会人力战略落地实施的路径规划； 4、熟悉人力资本获取的两种方式与企业关键人才的评估模型； 5、掌握人力资本开发与人才培养的方式； 6、学会使用激活人力资本的“三把利剑”。

2、课程大纲

课程题目

授课形式

课程内容

第一部分

取势：人才战略的拟定

课程讲授

案例讨论

1、人才与国家战略

2、案例：美国阿尔索斯特种部队

3、案例：中国的千人计划

4、案例：三国的人才战略

5、成功企业特质：重视人才发展

6、人才与企业发展战略

7、案例：丰田企业的“十年树木百年树人”

8、案例：吉利汽车的人才梯队建设

9、人本竞争：组织能力的的形式

10、组织能力构建的三个因素

11、组织能力要求决定企业人才战略

12、人才机制应根据企业战略量身定制

13、案例：可口可乐VS百事可乐的人才战略差异

14、案例：凤凰卫视VS华语卫视的人才战略差异

15、人才战略的基本框架与关键路径

16、案例：中国五矿与卓越集团的人才战略

第二部分

明道：人才战略的实施

课程讲授

案例分析

分组讨论

1、人才战略实施模型

2、人才战略实施的三个阶段：

人事阶段—人力资源阶段——人力资本阶段

3、人力资本的演变

4、案例：华为人力资本

5、人力资本的6大特征

6、人力资本管理的三样：

组织再造+领导力开发+长效激励

7、人力资本管理的责任划分

8、人力资本管理是典型的“一把手工程”

9、案例：中国五矿的人力资源分级管理体系

10、人力资本管理的“三驾马车”

第三部分

优术：人力资本的获取

课程讲授

案例分析

分组讨论

1、企业经常遇到的人才问题

2、人才获取的两种方式：招聘与培训开发

3、寓言故事：驴与马

4、空降兵的利与弊

5、传统的选人方法—相人术

6、选人的方法论：人岗匹配

7、绩效的决定因素：素质

8、素质的洋葱模型图

9、案例：刘邦与项羽的素质对比

10、互动：选择谁做项目经理

11、案例：联想集团的干部素质模型

12、行为面试测评技术

13、面试访谈中的STAR原则

14、人无完人，人才选拔不可苛求

15、人才的分类模型

16、什么是企业关键人才

17、企业人才的标准模型

18、案例：GE领导人才选拔原则

19、案例：京东对人才的定位

20、确定关键岗位的四个维度余方法

第四部分

树人：人才资本的开发

课程讲授

案例分析

分组讨论

1、企业为何要培育人才

2、案例：保洁公司的培训理念

3、培训理念：培训是投资不是消耗

4、案例：海尔集团的培训体系

5、培训的两大策略

6、案例：华为培训体系发展路径图

7、员工培训的三种方式

8、人才培养的9种形式

9、案例：海尔战略人才的多元化培训方式

10、人才培养的721法则

11、人才培养案例

（1）德国学徒制

（2）英特尔的辅导培训

（3）华为导师制

（4）中华汽车的工作轮换

（5）惠普公司的角色扮演培训

12、案例讨论：猴子管理法

13、人才培养的责任划分

14、培训的“一个中心，两个基本点”

15、培训需求的调查方法：静动态培训需求调查法

16、培训效果评估模型

17、培训效果转化的“20字方针”

18、培训效果转化的方法

第五部分

合众：人力资本的激活

课程讲授

案例分析

1、案例：风水球

2、马斯洛需求五理论

3、人才激励的重点是价值而非价格

4、几个常用的人才激励理论

（1）人性论

（2）成长理论

（3）双因子理论

（4）动机理论

（5）期望理论

（6）强化理论

（7）公平理论

5、人才激励的三把利剑：

荣誉+薪酬+电网

6、荣誉激励四种形式：

隆重仪式+鲜花+奖杯+神秘红包

7、如何才能奖得好

8、荣誉激励：给员工一个职业发展通道

9、案例：华为的任职资格管理

10、薪酬管理就是分钱的艺术

11、薪酬激励的两种形式：升官+发财

12、升官的三部曲

13、发财：以绩定奖

14、案例：看芝加哥公牛队给“罗德曼”设计薪酬

15、案例：华为的激励模式

16、电网：确定员工的行为底线

（1）天网——高压线

（2）自动退出机制——中度电网

（3）行为规范——轻微电网

17、案例：阿里巴巴的电网机制

张国良老师的其它课程

《从技术走向管理》课程大纲 12.31

【课程背景】在“科技是第一生产力”国家政策指引下，越来越多的企事业单位提拔懂技术、精业务的骨干人员进入管理层、决策层，希望依赖于管理和技术的创新以及科技的进步让企业持续稳定发展下去。但是，许多刚从技术角色走上管理岗位的工程师们还没有从过去的工作模式中摆脱出来，以为技术的成功能带来管理的成功，过度依赖于过去的业绩、能力等技术性“权威”进行管理，结果发现，自己的

讲师：张国良详情

《赋能—团队有效激励、培养与授权》课程大纲 12.31

课程背景：陈春花教授曾经说过：“未来所有可量化、可衡量、可程序化的工作，都会被机器替代。巨变时代的组织管理，传统的管控方式已经不再适用。数字化生存时代，赋能将成为时代的关键词。只有关注人的成长，成为价值型组织，才能在变化中生存下去。”字节跳动的张一鸣说:“多提供context，减少control”。随着95后“个体价值”崛起，VUCA时代的到来，传统的管控模

讲师：张国良详情

《管理者角色认知》 12.31

1、课程说明课程名称《管理者角色认知》课程形式■课程讲授 ■案例分析 ■分组讨论 ■小组活动适用学员■中层管理人员课时1天，6小时课程目标1、分析管理者在角色定位上常见的现象和问题 2、了解管理者的角色定位和基本职业规范3、学习和探讨矫正管理者角色错位的思路和方式4、提高管理者的领导力水平2、课程大纲课程题目授课形式课时课程内容一、认知管理与管理者

讲师：张国良详情

《管理者卓越执行力》 12.31

1、课程说明课程名称《管理者卓越执行力》课程形式■课程讲授 ■案例分析 ■分组讨论 ■小组活动 ■游戏适用学员■管理人员课时1天，6小时课程目标1、学会做执行型的管理者，提升管理者执行力；2、掌握提如何执行组织的执行力；3、明确管理者自身的角色，更好的发挥领导执行的作用。课程收益1、提升管理人员的执行意识，找准自己的执行角色；2、找到个人和组织执行力

讲师：张国良详情

《塑造团队凝聚力》 12.31

【课程收益】掌握团队与团队协作的的基本知识；了解团队角色的差异性，互补性，宽容地对待他们的缺点；掌握团队沟通和团队合作的技巧；掌握团队冲突解决的方法。【课程对象】企业中基层管理人员【授课方式】讲述+案例分析+互动游戏+视频案例【课时】2天，每天6小时【课程大纲】第一单元：团队建设的基础1、文化是团队建设的灵魂2、案例：三湾改编的意义3、塑造“四个合一”的

讲师：张国良详情

《新常态下的精细化管理》 12.31

【课程背景】精细化管理是一种理念，一种文化。它是源于发达国家（日本20世纪50年代）的一种企业管理理论，它是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，其以“精、准、细、严”为基本原则，通过提升改造员工素质，加强企业内部控制，强化链接协作管理，从而从整体上提升企业整体效益当前，中国经济

讲师：张国良详情

《战略解码——化战略为行动》工作坊 12.31

● 工作坊背景ABB公司前总裁巴尼维克曾经说过“一个企业的成功5在战略，95在执行”！可见，很多企业缺的不是战略，缺的是对战略的澄清和战略的管理。在众多的在成长型企业中战略存在战略与经营脱节、战略管理不闭环的两大难题，存在“战略”与“执行”的两张皮。战略在落地的过程中存在缺共识、缺协同、缺举措、缺资源和缺动力的问题，使企业的经营战略成了“空中楼阁”。战略解码

讲师：张国良详情

《萃取罗盘》工作坊 12.31

【课程背景】著名咨询顾问公司DelphiGroup 的调查显示，企业中一部分知识（42）是存在于员工头脑中的隐性知识，另外52是来自不同种类（电子的和纸制的）的显性知识总和。仅在几年前，在大部分企业中，无论是哪种知识的管理都还处于被漠视的状态，尤其是隐性知识，大部分是属于无人开发的状态。直到近几年，华为的崛起使大家开始关注到：华为的学习型组织建设对打造华为的