管理团队® ——从单打独斗到团队作战

课程背景

我们做企业经营与管理的，其实一直都会跨领域学习，如军事领域和体育领域。体育领域给企业管理至少贡献了两个非常值得学习的理念，一个叫“教练式管理”，另一个叫“管理转身”。

一个球员退役后执教一支球队，从球员到教练的身份转变，我们就把它叫做转身。 而一位技术骨干成为一名管理者，一名部门负责人升任事业部总经理等等，都叫做“管理转身”。 

近两三年以来，包括华为、IBM 等知名公司在内的越来越多的企业，开始关注“管理转身”这个议题，是基于对下面一些问题的思考：

怎么办？怎么办？怎么办？ 

我们借鉴华为等优秀企业的成功案例，研发《管理转身 90 天》的混合式学习项目，通过知识学习、技能实践、落地教练等方式支持管理者从技能提升、工作价值观、时间分配三个维度实现成功转身！

聚焦从单打独斗到团队作战的8大典型问题，提供《管理转身---管理团队》实战解决方案

问题一：团队千人千面，如何凝心聚力；提高执行力；

问题二：团队因何存在，团队要交付什么，团队鼓励什么，反对什么；

问题三：要么一团和气，要么你死我活，如何建立部门良性冲突；

问题四：说起来是团队，干起来是团伙，如何破局；

问题五：各种手段都用尽，员工还是没干劲，如何更好地激励；

问题六：不是不承诺而是不知对什么承诺，如何破局；

问题七：如何做才能使员工从“服从型”转向“自驱型”；

问题八：发现问题才能解决问题，团队现状到底如何；

问题九：如何做才能提高各部门的配合，提升效率。

课程收益

1. 执行力之方向---带领团队明确方向；

2. 执行力之战术---根据团队状况调整与团队共处的策略；

3. 执行力之冲突---制定团队冲突宪章，确保良性冲突；

4. 执行力之冲突策略---挖掘团队冲突，制定应对策略；

5. 执行力之激励---利用4种激励理论开发自己的激励计划；

6. 执行力之层诺---明晰承诺的两大前提，推动员工彼此承诺；

7. 执行力之部门协作沟通---利用话术推动部门之间的协作；

8. 应用篇---对团队现状进行评估。

培训对象：任职1-3年的管理者、部门及团队管理者、储备（后备）干部

培训时间：2天（6小时/天）

课程大纲

模块一：认识团队

团队管理者要回答的3个问题

• 作为团队管理者，队员会问你什么？
• 必须回答的三个问题
• 我们是谁？
• 我们干什么？
• 我们去哪儿？

高效团队的5个维度

• 外部-业务：洞察力
• 外部-关系：链接力
• 内部-业务：交付力
• 内部-关系：融合力
• 核心-学习力

高效团队的团队7大标准

形式&方法

【小组研讨】： 1. 团队管理者要回答的3个问题

2. 高效团队的7大要素

3. 高效团队的5个维度

模块二：建设团队

维度1：洞察力

厘清需求

• 利益相关方分析
• 厘清需求的八爪鱼
• 评估需求

组建团队

• 你会选择谁？
• 合格就等于合适吗？
• 职能合适就能解决问题吗？
• 贝尔宾团队9个角色的启示

形式&方法

【互动研讨】：.你会选择谁？

【测评分析】：你的团队角色

【演练场】： 1、利益相关方大图

2. 需求八爪鱼

维度2：交付力

明确方向

明确方向的三个关键

• 使命
• 愿景
• 价值观

一个好用的结构-逻辑层次

• 环境
• 行为
• 能力
• 价值观
• 身份
• 愿景

形式&方法

【互动研讨】：三个问题

【视频分析】： 1、中国绿年会上的“撕逼大战” 

2、 归来的沙克尔顿

【案例链接】：阿里的六脉神剑

【演练场】： 1. 逻辑层次演讲

2. 规划你的“以身作则”

3. 团队愿景共创

授权管理

• 授权的障碍与价值
• 授权五要素
• 确定任务
• 确定授权层次
• 授权发布
• 过程跟进
• 总结成果
• 授权5层级
• 等待指令-指挥式
• 征得同意-批准式
• 关键把关-把关式
• 关注过程-追踪式
• 关注成果-委托式
• 授权三讲六步法

形式&方法

【小组练习】：哪些工作可以授权

【实践演练】：授权发布

维度3：融合力

建立信任

• 什么是建立信任
• 管理者如何获得下属的信任
• 团队成员之间如何促进信任

做出承诺

• 团队成员为什么不承诺？
• 做出承诺的两个前提

形式&方法

【小组练习】： 1. 小组活动：基于信任个人经历分享

2. 承诺的挑战

【实践演练】：议事规则

匹配风格

• 管理者应如何界定下属？
• 团队如何才能取得有效的成功？
• 管理者与下属的动态关系
• 下属工作状态的定义与分类
• 正确评判下属的能力
• 知识（学过没有？）
• 经验（做过没有？）
• 技能（练的如何？）
• 正确评判下属的意愿
• 动机（想做吗？）
• 信心（能做吗？）
• 承诺（将会做吗？）
• 正确评判下属的准备度
• R1（低能力/低意愿）
• R2（低能力/高意愿）
• R3（高能力/低意愿）
• R4（高能力/高意愿）
• 管理者的行为模式
• 工作行为
• 关系行为
• 管理者的四种风格
• S1告知式解析
• S2推销式解析
• S3参与式解析
• S4授权式解析
• 管理必须“因人而异”

形式&方法

【案例分析】：失街亭是谁的问题？

【视频分析】： 1. 《独立日》：罗斯凯斯符合“招飞”要求吗？

2. 《卡特教练》：如何让队员绝地反击

3. 《卡特教练》：当队员对你失去信任

【情景模拟】：你的准备度是多少？

【测试分析】：你的管理风格

【小组讨论】： 1. 我们该怎样灵活调整

2. 自己的管理风格

激励人心

• 马斯洛需求理论的启发
• 生理
• 安全
• 社会交往
• 尊重
• 自我实现
• 动机理论的启发
• 亲和需求
• 成就需求
• 权力需求
• 公平理论的启发
• 结果公平
• 过程公平
• 互动公平
• 第四种可能性
• 第三驱动力
• 自主
• 专精
• 目的
• 通过激励创建集体主义精神

形式&方法

【案例分享】： 1. 分苹果

2. 马未都的故事

3. 公平吗？

4. 无知之幕

5. 维基百科vs微软百科

【小组研讨】：日常工作中的激励菜谱

【实践演练】： 1. 识别员工的状态

2. 设计激励计划

维度4：链接力---部门协作沟通

掌握冲突

• 冲突的5种方式
• 团队冲突宪章
• 挖掘冲突
• 冲突的解决策略

彼此看见

• 发起请求
• 提供支持
• 表达需要

形式&方法

【实践演练】： 1. 团队冲突宪章

2. NEED & OFFER

维度5：学习力

系统性复盘

• STEP1：目标悬挂
• STEP2：结果评价
• STEP3：5力归因
• STEP4：心智探索
• STEP5：行动计划

第三模块：学以致用——学员实战问题研讨

本模块将根据企业实际情况做课前深度定制访谈，确定实战问题

（本大纲内容仅供客户参考，具体案例及内容将根据客户课前学员访谈或调研问卷做相应调整，具体内容以培训前提供的学员手册为准）

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