《拉动式生产计划流程》

一、课程背景

毋庸质疑生产效率是依靠生产计划拉动的，产供销的协调是靠计划整合的，通过PMC的组织加快物流周转效率

从而提升资金周转效率，进而提升

企业盈利能力是同质化竞争时代

企业经营优化的重要手段之一。

①盘点时才发现库存物资充足，投产时

才发现物资以被领出或占用，导致生产

紧急缺料挡工；

②后下订单往往比已下单更急，结果刚

排好的计划总被后续插单打乱，使计划

不断变动；

③一部分车间人员空闲，其他车间人员

不足，但却无法实现跨部门岗位调动；

这些问题都与生产计划策划不当有关！

生产排程绝非粗放的订单累计传送过程，合理的生产排程可以拉动物料循环供给而降低半成品积压，实现合理的订单插单而不导致计划混乱；

本课程重点以主生产计划策划与柔性生产排程为核心，分别讲解各级生产计划的策划与实施过程方法；在主生产计划管理培训中，课程依销售预测计划编制→主生产计划转化→ 适时生产策略优化→物资需求计划 →资源整备计划的逻辑顺序，讲解产供销的协调过程；在生产排程管理培训中，课程依滚动出货计划→交付评估组织 →滚动排程计划 → 生产效率预评→计划传递与控制的逻辑顺序，讲解生产拉动的过程。

二、课程收益

解惑三大疑难

1、如何提高供应商物料齐套到货的能力？

2、如何协调生产、技术、仓储、装备等部门协同生产？

3、如何通过计划排产释放工厂最大产能？

领会两大思路

供应链一体化运营思路；拉动式生产组织思路

输出一个流程

柔性拉动式生产计划实施流程

学会六种方法

1、柔性滚动计划法；

2、市场需求分析预测法；

3、安全与订货点库存计算法；

4、MRP物料需求展开法；

5、生产负荷测评法；

6、关键工序排程法

三、课程对象

企业中层+部分高层：生产/供销副总、工厂厂长、生产计划物控经理、车间主任

四、课时设置

2天/12h

五、课前准备

1、参考下表选择生产中常见非计划性停工原因（前五项）；

2、针对以上原因，试分析为何在生产计划执行前未能提前发现该停工原因？或者未能及时调整生产计划，从而引起一线员工和机台工时浪费？

六、课程大纲

第一讲：PMC能解决企业什么问题？

1、制造型企业成本困局

1.1 最隐形的成本浪费：资金成本浪费现状

1.2 企业物流效率对资金成本浪费的影响

案例：某新能源电车企业生产价值流案例剖析

课堂练一练：学员对企业物料流转效率进行分析，并提报PMC问题

2、工业产品交付全过程解析

案例：从“请客吃饭”故事了解产品交付全过程

3、PMC生产计划与物料管理体系的架构

案例：某加工厂产、供、销三盘联动的PMC管理体系

3.1 主生产计划的功能与业绩衡量指标

案例：丰田汽车主生产计划拉动供应链配套模式分析

3.2 排程计划的功能与业绩衡量指标

案例：丰田汽车三段式排程拉动现场物流模式分析

3.3 拉动式生产计划管理变革的三大阶段

案例：某加工厂离岛式生产方式下变刚性日程计划为柔性计划

案例：某加工厂分段流生产方式下变推动式计划为拉动式计划

案例：某加工厂供应链一体化模式下变供配计划为协同式计划

4、PMC生产计划与物料管理的职责

4.1 PMC部门的流程发起与协调组织责权

4.2 生产部门的流程响应与配合执行责权

课堂练一练：学员根据PMC流程，编制企业产品交付责权分解表

第二讲：PMC主生产计划怎样做成？

1、市场需求预测方法

1.1 产品需求特征分类

稳定性需求特征：总量、月单量相近

变动性需求特征：总量差异、月单量相近

季节性需求特征：总量相近、月单量差异

临时性需求特征：总量、月单量差异

1.2 稳定性与季节性需求定量预测法

1.3 变动性与临时性需求目标分解法

课堂练一练：学员选择企业一款产品，分析近年交付数据，判断需求特征。

2、产品生产与交付的两种模式

2.1 库存驱动型生产交付的策略

上策：物料或在制品VMI供应商库存管理

中策：成品VMI客户端库存管理或JMI联合库存管理

下策：产品备货型生产交付

案例：某企业VMI管理策略

      某企业JMI联合库存管理策略

      某企业存量管制备货策略设计与运用

2.2 订单驱动型生产交付的策略：连续化制造模式

案例：某包装企业最短产出周期改善交付库存

3、月出货计划表

3.1 成品出货计划表的预测滚动性

案例：某新能源企业成品滚动出货计划

3.2 MRP物料毛需求计划的展开

案例：某新能源企业零件月需求计划分解

4、主生产计划评审与优化

4.1 主生产计划的效率评审与优化

案例：某企业上期效率与挡工原因评估与回应

4.2 主生产计划的人力负荷评审与优化

案例：某企业运用实物流表核算月人力负荷

4.3 主生产计划的设备负荷评审与优化

案例：某企业运用实物流表核算月设备负荷

4.4 主生产计划的技术条件评审与优化

案例：某企业运用FMEA分析表评估技术条件

5、主生产计划与绩效管理联系

5.1 主生产计划导入的经营指标：物料周转效率与直接制造成本率

5.2 主生产计划分解导出的管理指标：人力设备工时、库存水平、制造周期

课堂练一练：学员根据示例计划，计算MRP物料需求

第三讲：PMC物料需求怎样保障？

1、物料净需求计划

1.1 物料净需求的基本公式：库存+在途-计划耗用

1.2 物料需求计划的预测滚动性

2、物料需求的特征分类与供配策略优化

上策：通用物料/供应商VMI管理+专用物料/零库存采购

中策：通用物料/概略订货逐批采购+专用物料/零库存采购

下策：通用物料/备货型采购+专用物料/零库存采购

3、应对供货不确定性的物料需求计划修正

3.1 修正供应商供货周期的不确定性

案例：某企业用移动平均法修正采购周期

3.2 修正市场需求的不确定性

案例：某企业用移动平均法修正发货速度

4、产品交付与物料供应策略组合优化

4.1 最大生产弹性下最快交付生产策略：成品与物料VMI方式

4.2最快交付下最大保供能力生产策略：成品备货+物料VMI方式

4.3 最低库存下订单拉动生产策略：物料VMI方式

4.4 最大生产弹性策略：成品VMI或备货+物料逐批滚动采购

4.5 较高库存水平生产策略：成品VMI或备货+物料备货采购

4.6 终极策略优化方向：供应链零库存协同制造

5、物料仓储管理

5.1 仓储管理第一职能：一物一位，一目了然

案例：某企业分仓~分区~分位~分层~分序物料管理

案例：优秀企业仓储目视化管理事例

5.2 仓储管理第二职能：先进先出，批次追溯

案例：某企业物料入出与退换货流程    

案例：优秀企业物料先进先出解决办法

5.3 仓储管理第三职能：帐卡物一致，数据准确

案例：逐批盘点、循环盘点与定期盘点适用范围

5.4 仓储管理第四职能：响应计划，保障供给

案例：某企业利用缓存发料提前清理物料齐套的方法

第四讲：PMC排程计划如何拉动生产？

1、推动式生产与拉动式生产优缺点

案例：某光学镜片企业关键工序拉动式生产计划改进

2、人、机、料、法、环协同生产实现方法

案例：某加工企业滚动生产排程与计划执行排查表使用

3、瓶颈工序排程

3.1 单一工序排程规则

案例：最短加工时间V.S.最小松弛时间V.S.交货期时间紧急度

3.2 前后工序双排程规则

案例：杰克逊双单元排程方法

4、负荷评估与排程优化

4.1 工序负荷计算与看板化管理

4.2紧急订单插单方法

5、四张看板与生产计划信息化管理系统

5.1 X+N柔性滚动计划实现流程

5.2 运用数字化车间实现柔性滚动计划的信息架构

课堂练一练：柔性生产计划编制流程设计

七、课后输出

各学习小组总结学习内容，参考下表内容，设计本企业PMC流程并提交审核（可续表）；

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