《QCC全员质量攻关》

一、【QCC全员质量攻关】项目概述

将了解到的“现象”变为可改善的“问题”是分析与改进成败与否的关键第一步；初学者可能习惯于将知道的“问题现象”直接定义为问题，这往往容易导致课题偏大、漫无方向、原因不聚焦、改善成本高而导致项目夭折； 

有的问题原因查找适合采用“层层深入”的演绎法，有的问题的原因查找适合采用“逐一列举”的归纳法，不同性质的问题需要选择正确的原因分析方法；同时，可能多种原因共用影响结果，哪种原因影响更大？如何选择多种条件优化组合来提高质量水平？如果不能对其要因准确判断，后续的改善措施则可能容易陷入“加强检查、提高某项资源成本”等无效措施的情况。

量改善措施本身也是讲究质量水平的：

1. 改善上策：针对问题出现的后果加之改善，理想状况是“即使有问题，也要无后果”；宜通过产品技术创新实现；                     
2. 改善中策：针对问题出现的频次加之改善，理想状况是“追求零缺陷的发生率”，宜通过产品技术创新或工艺优化改进实现；                 
3. 改善下策：针对问题出现时的探测能力加之改善，理想状况是“用最低成本实现最好效果的质量监测，并能实现质量快速纠偏”；宜采用优化质量标准、改变检测方法、改变检测责任或频次实现；

我们将日本企业QCC品管圈问题改善模式、欧美企业8D问题改善模式、六西格玛DMAIC改善流程、以及质量管理PDCA原则等质量改善方法进行归纳提炼，形成“问题定义” →“原因分析” →“改善创新”三阶段质量改善流程和教学体系；以循序渐进的方式引导学员逐步拓宽问题改善的能力宽度，以手把手教练的方式引导学员逐步形成问题改善的一套标准化解决流程；

为企业培养有独立分析和解决问题能力的人才

是本课程的基本基本宗旨；课程更关注通过整理和

提炼问题分析与解决工具，形成一套标准化的问题

解决工具包让参训学员学习掌握，并帮助学员通过

现场辅导、内部培训等方式实现【举一反三】，带动

更多员工参与问题分析改进，提高全员改善能力，

并最终实现企业持续改进。

二、【QCC全员质量攻关】组织机构建立及职责分配

项目分管领导职责：

协调部门配合、批准项目考核激励、审批QCC改善报告、评估实际执行效果、目标达成资源保障；

质量经理职责：

编制企业项目推进计划、分配项目推进工作、检查工作落实情况、提请工作考核激励、项目总结输出；

体系完善小组职责：

质量数据统计、质量指标监控、现场质量控制方案输出、OPL培训落实；

QC攻关小组职责：

根据立项的QCC项目完成QCC改善，输出改善报告，根据改善标准化要求实施针对性培训宣贯与落实；

项目培训保障团队职责：

培训组织与考勤管理、项目工作推进检查与考核、培训宣贯管理办法输出；

培训咨询管理公司职责：

组建咨询团队、检查项目进程，评估项目效果，处理项目投诉；

李科老师职责：

规划项目推进方案、设计与讲授培训课程、辅导落地实施；

QCC现场督导：

检查项目进程、检查工作质量、辅导落地实施；

QCC文案管理：

审核项目文案输出、跟踪项目文案执行进程；

三、【QCC全员质量攻关】项目实施过程说明

四、【QCC全员质量攻关】课程大纲

第一期：《从现象到问题的快速定向方法》

第一讲：问题管理的意义

1. 企业最严重的成本浪费~质量成本损失
2. 持续改进的企业文化

案例：某企业全员问题管理模式

1. 常见的企业问题改善形式

案例：QC报告、8D分析、提案改善

二、问题改善的基本原则

1. 从开饭馆过程分析计划~组织~领导~控制的过程
2. 运用PDCA的纠正预防实施原理

三、企业全员改善文化推进路径

1. 第一阶段：“依样画瓢”的实施要点
2. 第二阶段：“实战演练”的注意事项
3. 第三阶段：“全员改进”的推进展望

第二讲：从现象到问题~如何对问题正确表述？

一、问题表述的5why原理

案例：丰田设备停机的问题表达

原理：已知的叫现象，未知的叫问题

二、问题快速定向定位技巧

案例：从警察破案学习问题快速定位的方法

案例：从问题变异特性区分资源性与管理性问题的方法

三、问题分层的方法

案例：某企业缺陷问题分层查找原因

四、问题的正确表述方法

案例：通过新冠肺炎实例看5W2H表述方法与分层法结合

第三讲：根据问题组团队~如何组建适宜的改善团队？ 

一、问题重要性的定义方法

1. 问题重要性的两大指标：严重性+发生率
2. 问题重要性的四个等级： 关键~重要~普通~轻微

二、客户反馈型问题重要性分析方法

1. KANO模型的原理与结构
2. 质量特性的五大类别与重要性排序

基本型、期望型、魅力型、反向型、忽略型

三、问题改善计划设计

1. 问题改善步骤分解
2. 问题改善步骤与岗位职能关系~矩阵分析法
3. 各改善步骤实施工期分析技巧
4. 团队参与的改善计划分工设计方法

第二期：《从原因到结论的问题分析技术》

第一讲：锁定方向找原因~如何选用正确的方法查找原因？

一、因果关系演绎的原因查找方法

1. 演绎三段：大前提~小前提~结论
2. PM物理分析法：工程技术问题大前提分析
3. 科学管理与组织行为原理：管理问题大前提分析

二、因果关系演绎常用工具：QC关联图

1. 关联图的绘制步骤与要求
2. 关联图与系统图结合使用技巧

三、独立穷尽归纳的原因查找方法

1. MECE麦肯锡独立穷尽原则
2. 独立穷尽原因细分的三种方法：二分法、过程法、要素法
3. 制造类问题分类要素:4M1E
4. 管理类问题分类要素：5W+PDCA

四、因果关系演绎常用工具：QC因果图、系统图与思维导图

1. 因果图的绘制技巧与要求
2. 系统图的绘制技巧与要求
3. 系统图与矩阵法结合使用技巧
4. 思维导图的四步绘制过程

第二讲：从主观到客观定真因~如何选用正确的工具确认原因？

一、要因筛选方法：KANO模型创新运用

1. 原因对结果干扰值与保障值得测评方法
2. 可能原因的四象限分类：关键~重要~异常~无关

二、单一原因结果间关联性判定：QC散布图

1. 散布图的绘制步骤与要求
2. 散布关系判定方法一：图形对比法
3. 散布关系判定方法二：中值检测法
4. 散布关系判定方法三：相关系数与回归分析法

三、多项独立原因结果间关联性判定：DOE正交试验法

1. 正交表的数学意义：均衡分散+整齐可比

案例：从制作牛排看三因子二水平无交互正交表分析

1. 极差效应对比分析方法
2. 多种水平工艺参数混合型正交试验方法
3. 交付作用因子正交试验与方差效应分析方法

第三期：《从补救到预防的闭环QC改善》

第一讲：按风险顺序找措施~如何正确设计高质量的改善措施？

一、问题风险分析的完善

1. 问题可控性的五大评价等级：可防、可控、可见、可救、失控的
2. 问题风险评价的三大要素：RPN=严重性´发生率´可控性
3. 问题风险改善的三大方向：

第一方向：降低问题严重性~第二方向：追求零缺陷~第三方向：高效低成本探测

二、问题严重性改善方向：运用TRIZ理论技术创新

1. TRIZ发明问题解决原理构成
2. 技术八大进化方向
3. 技术系统的矛盾冲突定义方法

案例：39项工程参数的矛盾矩阵

1. 运用TRIZ发明原理启发技术系统矛盾解决方向

案例：40项发明原理介绍

三、问题发生率改善方向：放错与防呆法运用

1. 防错的价值与原理
2. 防错的原理与手段

案例：防错的10个基本原理与具体运用

1. 防错的实施步骤与要点

四、问题可控性改善方向：QRQC现场反应与快速控制

1. 九宫格式快速反应现场质量控制流程
2. 问题处置的三大措施：措施一：甄别隔离→措施二：遏制恶化→措施三：挽回影响
3. 问题处置的三大对象：对象一：现场问题→对象二：过去问题→对象三：未来问题

案例：某企业漏油质量问题QRQC处置全过程

1. 现场控制第一反应计划~现场控制标准化

【QCC全员质量攻关】《从现象到问题的快速定向方法》培训辅导计划

【QCC全员质量攻关】《从原因到结论的问题分析技术》培训辅导计划

【QCC全员质量攻关】《从补救到预防的闭环QC改善》培训辅导计划

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