《抓住国家十四五新机会，实现公司转型升级》----公司转型升级GSOA模型

【课程对象】

• 董事长、总裁、总经理、副总经理、部门总监等高级管理人员

【课程时间】12小时

【课程背景】

战略能力是一个公司最重要的，也是比较基础的组织能力之一。

很多人说的“我们公司有战略”，实际上指的是有“生成战略”的能力，不包括后面其它那些东西。战略能力指的是从战略生成、到战略分解、到战略共识/协同/部署/沟通、到战略回顾/调整、到战略绩效评价等一系列动作的系统整合。

更有甚者，有些公司说的“有战略”实际上仅仅意味着有点“生成业务目标”的能力。用业务目标代替了业务战略。

公司小的时候，行业发展初期的时候，一号位及几个主要人员，一半规划一半拍脑袋的定出一个不错的目标，就算是“有战略”而且“有战略能力”了。后面的所有战略分解、战略共识/协同/部署/沟通、战略回顾/调整、战略绩效评价这些动作就都靠几个部门头头，各自用自己的招去做了。

下一个自然的进化阶段是“目标”+“关键任务”。这个方式又可以应付一段。大部分公司还是可以实现这个进化的。

当公司规模进一步扩大，这个方式也会难以为继。这个时候，为了不把事情做得过重（怕复杂，也怕过度管理），大部分公司会进化为 “目标”+“关键任务”+“目标/关键任务分解”+“绩效考核”。这个进化难度也不算太大。

很多公司进化到这个阶段的时候，规模已经不小了。到了这个时候，一号位以及高管团队大多已经既没有时间精力、也没有能力（也没看过做得好的是什么样）去带领这个组织进一步进化了。当然，业务的快速发展会掩盖这个隐患问题。

整个组织就沿着这个惯性往前走，直到某天一号位及高管团队认识到，这种方式已经带不动这个公司了。这个时候，就基本是那种“有战略”但没有“战略能力”的状态了。出现这种问题之后，领导们容易批评员工“没有执行力”。这种批评以及它所容易对应的改进行动（比如打鸡血、更严格的考核等），往往治标不治本。

实际上，这个时候亡羊补牢为时还不晚。一号位及高管团队需要回到进化停滞的那个阶段：“目标”+“关键任务”+“目标/关键任务分解”+“绩效考核”，把这个四件套认真地进化为能支持当前企业发展的“战略协同及绩效管理系统”。

    骆老师的课程提供的GSOA系统升级模型，使学员学之解惑，学之能用，带领企业成功的实施商业模式创新。

【独一无二的课程内容和设计】

• 核心观点模块化：商学院的学员已经受训多次，基本商业知识已经掌握，他们希望对于重点问题既有深度又能落地的重锤，所以此次课程改变通常的目录结构，将课程内容专题化、模块化，揪住关键问题帮助学员获得突破。
• 每个模块有案例、有游戏、有小结，有讨论答疑。
• 每个模块三部分：思维方式、优秀公司方法论、落地建议。
• 每个模块有互动：案例、有游戏、有小结，有讨论答疑。
• 利于后续市场开发：每个模块都可以衍生出集训营、复购和咨询项目。

【课程对象】

• 董事长、总裁、总经理、副总经理、部门总监等高级管理人员

【课程时间】12小时

【学员评价】

骆老师的课很特别，这跟他的经历有很大关系。他既是一位热衷研究德鲁克超过二十年的学者，又有超千亿规模龙头公司的管理经历，还是几十个咨询项目的方案设计者，在实战的历练中萃取到了宝贵的精华。           ——维信诺科技股份公司执行副总裁 严若媛

骆老师的课源于丰富的经验、广阔的视野、尤其是强调”管理要为业务服务”的真知灼见，能够调动全员参与、全情参与，见到效果！  ——联合润通集团董事长 杨长民

产业、业务、管理的同频共振是企业发展把准方向，高效执行的脉络和规律。骆老师的课程有高度，有广度，有方法。       

——吉峰科技股份公司董事长 王新民

骆老师的课程深入浅出，案例都是自己近期操作的，不断给人启发，收益很大。

——中国农业科学研究院产业局

骆老师的课要录音后打印出来，与会的人人手一份，重要的部分要贴在办公区，要反复学习，长期学习。还要邀请骆老师担任我们集团TMT（经营决策委员会成员），参与到我们每个月的决策会，借助他的经验和智慧，突破我们的思维。

——深圳世联行集团董事长陈劲松

【课程大纲】

模块一：两家起步雷同的企业，十年后为什么不同？

1. 两个案例的对比
   • 绝味鸭脖如何超越周黑鸭？
   • 西北某公司为什么战略执行不了？
   • 既要有战略，也要有战略能力
2. 什么是战略能力？
   • 企业从小到大四种战略能力进化图
   • 不同阶段的卡点是什么？
3. 当前中小企业转型发展的新形势
   • 面对巨头持续扩大中小企业的劣势
   • 新的竞争形势下中小企业的优势
4. GSOA模型的提出与说明
   • GSOA模型图
   • 巨龙公司的案例说明此模型图
5. 小结与答疑

模块二：战略分析与机会洞察的艺术

1. 当年哈佛大学的考试题的启示
   • 面向未来才有出路
2. 战略分析：基于市场、基于能力、基于竞争
   • 基于市场的案例解读
   • 基于能力的案例解读
   • 基于竞争的案例解读
3. 机会分析的方法论
   • 传统五力模型应用升级
   • 第六力：利用行业边界模糊的机会
4. 小结与答疑

模块三：战略分解与执行的最佳实践

1. 战略分析是艺术，战略执行是科学
2. 最新最优秀的管理工具
   • 从目标起你就一直在错
   • 95%的企业根本不懂做预算
   • 开会经营分析会不优秀都难
   • 盈利模式不是创意而是科学
   • 商业模式说不清，做企业就是碰大运

3.小结与答疑

模块四：顶层设计是容易被忽视的导弹

1. 优秀顶层设计的案例
   • 华莱士的秘密
   • Oppo为什么怎么厉害？
   • 德云社和罗辑思维为什么分家？
   • 海底捞的老板为什么对员工大方，对合伙人”下黑手”？
   • 2021年春节期间，为什么某地产巨头坍塌，而其中一个子公司却逆势大发展？
2. 从企业家角度重新认识顶层设计
   • 教授关注的是角度什么？
   • 企业家应该关注的5个点
3. 小结与答疑

模块五：中小企业转型升级状态下的组织管理重点

1. 中小企业组织管理与大企业的三个基本区别：

• 不能拥有众多顶级和一流的干部和员工
• 不能雇佣人数众多的纯管理职能参谋人员
• 不能有全面完整的制度流程体系

1. 小游戏：让平凡人做不平凡的事情
   • 敬业型组织有天花板
2. 如何判断一家企业的组织能力是强还是弱？
   • 这家企业能不能让不那么优秀的人团结在一起（组织合力）
   • 产生一个好的结果（打胜仗）
3. 组织能力建设的四个方面

• 获客与转化能力
• 供给交付能力
• 管理协同能力
• 创新发展能力
• 企业家需要：判断不同阶段强化四种能力的哪一种？

1. 小结与答疑

模块六：企业转型升级的根本是人的转型升级

1. 必胜思维与创新

• 小游戏：
  • 运用目标成本法卖出一批牙刷

1. 终局思维与创新
   • 证大地产戴志康pk融创地产孙宏斌
2. 转型升级需要长期主义
   • 聚焦于关键价值是优胜者的共同选择
3. 长期主义者怎么做成事？
   • 长期主义者为什么坚持不下去？
   • 长期主义+才能真正成功
4. 长期主义者怎么做成大事？
   • 做大事要善于改变
   • 变与不变怎么把握？
5. 小结与答疑

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