打造短交期、高柔性、低成本的集成供应链ISC

课程背景

市场需求的千变万化和产品生命周期的大大缩短，使得市场需求不再均衡。小批量、多品种、销售预测不准、订单周期短、订单变化大、客户定制多、各类问题多，已经成为困扰企业交付、成本 、品质的突出问题。

销售好不容易拿回来了订单，供应链却交货困难：

L/T不足、急料太多、交期提拉太频繁、库存积压、呆死料的困惑。

插单不断、换线频繁，生产&供应商陷入整天救火的恶性循环。

设计变更、无时无处不在的各类问题及质量风险。

供应链管理差，已经变成中国企业由小变大、或由大变强的最大障碍。

本课程探讨并梳理“如何快速提升供应链的交付、柔性、成本、品质等核心竞争能力”，包括：

1、预测是不准的。关键是：如何制定在客户订单周期内，对需求进行快速反应的策略与方法。

2、如何优化整条供应链（供应商、原材料、半成品、成品、经销商或客户）的库存结构，实现在降低整条链的库存与呆滞的同时、大幅缩短供应周期。

3、可执行的销售预测与需求确定方法。

4、如何优化计划体系，缩短供应周期、降低库存、提升齐套交付能力。

如何编制生产均衡、形成批量的主生产计划，提升生产效率与供应柔性。

如何编制准确的物料预测与备料计划、缩短采购周期、降低库存与呆滞。

5、如何进行强采购体系建设、保证齐套交付、降低采购成本、库存成本和呆滞。

6、初步学习与掌握：打造“以客户为导向、快速反应，能满足小批量、多品种、预测不准、订单周期短、订单变化大市场环境下的集成供应平台”：

课程基于德资企业整合供应链（ISC）的成功实践，强调用整条供应链上最小的库存，使大多数原材料、成品的交付周期趋近于零。

授课对象

公司层领导、管理层、研发、销售、运营、计划、采购、制造、IT等

课程时间：1天，6小时/天

课程收益

权威实战导师

原华为集成供应链（ISC）变革组成员周老师，结合华为供应链的成功实践、运用20多年的实战经验、并通过大量成功企业的实际案例，深入浅出、化繁为简地解读世界级供应链管理体系建设及实操经验。

课程注重学以致用，注重实战性、操作性、以及可落地性。

大量案例讲解

课程大纲

第一讲；供应链的全局观

1. 引入案例：
2. 隆中对的案例
3. 供应链管理为啥越来越被老板关注？
4. 供应链管理与“盲人摸象”

讨论：你所理解的供应链

1. 供应链模型：SCOR
2. 采购和供应管理
3. 物流管理：从A点到B点
4. 运营管理：千遍万遍不走样
5. 供应链管理的几个"小亲戚" 
6. 供应链管理的演变
7. 供应管理协会（ISM）
8. 运营管理协会（APICS）
9. 供应链管理专业人士协会（CSCMP）
10. 供应链的根本是协作，那为什么不协作
11. 为何不协作

职能导向 职能目标

效率型指标（竖向）VS 服务型指标（横向）

1. 解决方案 – 建立强相关的横向指标
2. 供应商按时交货率
3. 供应链管理的"儒家"与"法家" 

【案例】 找替换供应商时，技术与质量不积极

1. 集成供应链：为什么集成不起来
2. 供应链管理是从供应商到客户的产品流、信息流、资金流的集成管理

1. 关系与链接
2. 无缝

1. 问题没法在产生问题的层面解决
2. 催货的例子
3. 供应链发展阶段
4. 三个层面的供应链集成
5. 供应链是产品流、信息流和资金流的集成

电商兴起是资金流、信息流改善的结果

【案例】 40天引擎计划与三流集成

1. 企业为什么要做供应链战略规划与顶层设计

案例1：工厂整天加班赶货企业居然不赚钱？

案例2：戴尔电脑的没落

1. 打造高效集成供应链 ISC 的方案：
2. 前端防杂
3. 后端减重
4. 中间治乱

第二讲：后端减重

1. 中国 GDP 比重
2. 重资产运作的问题
3. 资本投入多为简单的扩大再生产
4. 业务增长，过度投入带来固定资产成本水涨船高
5. 500 强企业盈利水平下滑
6. 重资产驱动的扩张，获得了市场，失去了利润
7. 竖向集成，构建全供应链
8. 供应链管理能力弱

1. 花钱容易，挣钱难
2. 无法通过市场机制整合供应商资源

1. 资产与现金

案例：京东和亚马逊自建物流

1. 轻资产、专业化
2. 微笑曲线
3. 海尔的“去制造化”
4. 资本回报率高的，不是企业擅长的
5. 提高管理能力

1. 三大战略职能 （研发、市场、供应链）

1. 比亚迪垂直整合策略
2. 供应商管理能力是轻资产的必要条件
3. 有采购，但没有供应商管理

1. 流程
2. 组织
3. KPI（客观信息）

1. 供应商是公共草地
2. 供应商管理五步流程
3. 供应商管理误区一：追求料号、项目层次的小优化，牺牲供应商层面的大优化
4. 项目优化：招投标
5. 料号优化：多家询价
6. 竖向集成
7. 供应商数量

1. 战略供应商
2. 供应商分级

1. 供应数量的分散

案例：最低价中标是采购能力不足的表现

1. 供应商管理误区二：轻选择、重淘汰的频繁试错
2. 大公司项目初期选择供应商的盲目性

1. 试错成本高
2. 问题风险大

1. 淘汰是“逃避”的代名词
2. 集中力量督促、帮助现有供应商解决问题

1. SD Project
2. SD Activity

1. 成为狮子以后，无法逃避
2. 供应商开发
3. 供应商管理误区三：过度依赖市场竞争来管理供应商
4. 过度依赖竞争环境的缺点

1. 能持久吗？
2. 成本结构分析可靠吗？

1. 异常充分的竞争导致“劣币驱逐良币”
2. 多少个供应商竞争才算充分竞争

1. 大飞机供应商竞争
2. CPU竞争

1. 不充分竞争是常态
2. 一夫一妻制
3. 打造一流供应商管理职能：走轻资产之路
4. 完善供应商管理的流程、系统和组织
5. 加强技术力量
6. 投入资源

9：管好供应商，才能管好供应链

1. 为什么要管理供应商

1. 供应链全球化，要求更好地管理供应商
2. 供应商管理是保持、提供供应商绩效的关键

1. 多权分立，供应商成了公共草地

1. 案例：董事长半夜批订单
2. 贴士：根治采购腐败，光有分权还不够

1. 有订单处理流程，却没有供应商选择和管理流程

贴士：流程标准化很难吗？

1. 一直在找新供应商，供应商的“口子”收不起来

你得有个战略

1. 供应商选择与管理：组织、流程和系统
2. 供应商分类：区别对待，重点管理
   1. 贴士：管理资源聚焦哪些供应商
   2. 案例：战略供应商怎么管，高科技公司举例
   3. 贴士：海外大供应商是战略供应商
   4. 贴士：新生意给什么供应商
   5. 案例：某公司的供应商分类体系
3. 供应商评估：历史绩效与质量、生产和物料管理体系
   1. 贴士：你的尊重供应商评估表格上的问题
   2. 贴士：有没有完美的供应商？
   3. 贴士：指标权重怎么分？
4. 供应商选择：与关键供应商建立长期关系
   1. 案例：美国电信的双供应商战略
   2. 案例：“一品两点”的一地鸡毛
   3. 贴士：开二供成了公司政治的延续
   4. 贴士：一品一点要求强有力的供应商管理
   5. 贴士：多点寻源什么时候应该用
   6. 案例：长期协议签约流程，以某高科技企业为例
5. 供应商绩效管理：维持绩效，更上一层楼
   1. 案例：房地产商的月度评分标准
   2. 贴士：合理的价格是什么，要不要二次议价
   3. 贴士：成本算那么请又能怎样？
   4. 贴士：不快乐的质量人
   5. 贴士：吉利的质量改进法
   6. 案例：缺了一只纸箱
   7. 案例：你对该供应商有多满意？
6. 如何提高按时交货率？
   1. 案例：死猪不怕开水烫
   2. 案例：公司合并一团糟
   3. 案例：不统计就没法管理
7. 价格值多少钱？
   1. 贴士：不能用一个错误纠正另一个错误
   2. 贴士：价格至上，是因为没法客观评价价值
8. 供应商集成：供应链管理的最高层次

战略转型中的供应商开发

1. 企业大了，供应商要重选择、重管理、轻淘汰
   1. 当你成了狮子后，就无法逃避
   2. 当你成了狮子后，选择就更重要
   3. 轻选择、重淘汰是本土企业的大问题
2. 淘汰不是供应商管理
   1. 案例：淘汰了五年的供应商
   2. 贴士：不教而诛是为虐
3. 供应商整合：要解决问题，不能光靠制定政策
   1. 对策1：集中采购
   2. 对策2：标准化
   3. 对策3：合格供应商清单
   4. 要解决问题，而不是光制定政策
   5. 案例：迪尔的424种手套
   6. 案例：整合后的供应商不讲价
4. 关键下级供应商：本田和苹果为例
   1. 案例：本田美国的下级供应商管理
   2. 案例：苹果对关键下级供应商的管控
5. 客户指定的供应商：不是不服管，而是不愿管

企业案例讨论：

第三讲：中间治乱

1. 库存
2. 企业运营的焦点问题
3. 屡战屡败的老总降库存运动
4. 深层次理解库存
5. 库存成本的构成
6. 库存的种类和根源
7. 预测
8. 销售做不好预测
9. 好的预测是由数据开始、由判断结束
10. 建立问责机制
11. 采购不得调整需求预测

1. 预测准确率低
2. 供应商良率
3. 调整本身意味着职能之间的博弈

1. 准确度最高的错误预测
2. 计划
3. 绩效貌似是执行的结果，其实是计划出来的
4. 计划是供应链的引擎，驱动

1. 采购
2. 运营
3. 物流

1. 计划是本土企业的短板

计划不到位是职业经理人问题

1. 计划是确定需求、细化目标的过程
2. 公司大了，供应链计划不能再是兼职工作

计划不是新兵训练营和老弱病残休养所

1. 供应链第一道防线：需求预测
2. 无法回避需求预测
   1. 推拉结合也离不开预测
   2. 要预测，是因为供应链响应能力有限
   3. 没有预测，意味着由多个预测
3. 始于数据，终于判断

1. 存量来自数据，增量来自判断
2. 谁的数据
3. 谁的判断、判断什么

1. 寻找和管理“大石头”

1. 聚焦重点，好钢用在刀刃上
2. 尽早发现，尽早纠错
3. 他没说，你问了吗？

1. 谁在做需求预测

1. 让听到炮声的人做计划是个误区
2. 为何没法建立独立的计划职能

1. 流程与组织改善

1. 计划与执行分离
2. 什么样的人适合做需求计划
3. 需求预测汇报给谁
4. 计划与执行二度分离
5. 需求预测汇报给销售 VS 一线销售提需求
6. 做准需求预测
   1. 选择合适的预测颗粒度
      1. 组织
      2. 产品
      3. 时间
      4. 谁的预测更准 计划 or 销售
      5. 一线销售做不好需求预测
      6. 销售提需求，计划做判断，如何？
7. 需求计划的绩效考核
   1. 要不要考核？
   2. 考核啥？
8. 三种基本的预测方法
   1. 时间序列预测
      1. 移动平均法
      2. 指数平滑法
   2. 趋势预测
      1. 霍尔特指数平滑法
      2. 季节性+趋势
   3. 基于相关性的预测

线性回归

1. 最基本的方法也是最重要的

1. 预测不是衡量准确性，而是偏差率
   1. 长周期物料的预测
   2. 计划体系改进
   3. 改善计划以改善供应链
2. 控制牛鞭效应，降低供应链的波动
   1. 供应链的牛鞭效应
   2. 形成原因
      1. 多重需求预测
      2. 批量生产、采购
      3. 价格浮动、促销
      4. 理性预期

1. 解决方案
2. 跨行
3. 外包
4. 信息共享

1. 供应链第二道防线：库存计划
2. 预测之不足，安全库存来补
3. 量化不确定性，设定安全库存
   1. 量化需求不确定性
   2. 量化有货率
   3. 计算安全库存
   4. 改善计划以改善供应链
4. 会设安全库存，计算再订货点就很容易

1. 定量 VS 不定量
2. 定期 VS 随时

案例：

随时补货机制下再订货点的计算

定期补货机制下再订货点的计算

1. 计划职能的绩效考核

1. 客户服务水平
2. 库存周转率
3. 呆滞库存

1. 平衡库存与需求的方法

1. VMI
2. Consignment
3. Schedule Agreement

1. 长尾产品：库存计划终极挑战
2. 库存计划优化：组织和系统的博弈
3. 库存多少才合理

1. 库存的边际周转率
2. 优化能力带来优化库存

1. 四分法识别、管控库存风险

1. 所有短缺，最后总是以过剩收尾
2. 库存控制：打不死的小强

1. 降低库存

1. 避免互扣人质的死循环
2. 推动意志力的极限

1. 供应链第三道防线：供应链执行
2. 催货的学问

1. 第一优先级：停线、十万火急
2. 第二优先级：客户订单不能满足
3. 第三优先级：计划参数不能满足

1. 壮大自己，驱动供应商快速响应
2. 要不要给供应商需求预测
3. 计划能随意变动吗？尊重供应链的刚性
4. ERP：信息系统的核心应用 （MRP)
5. 电子商务：供应链的电子连接 

举例：EDI

第五讲：智能物流与仓储实现的技术基础-物联网

1. 物联网技术简介物流集货的概念
2. 物联网的定义
3. 物联网的作用
4. 物联网与互联网的关系及侧重点专线物流模式与干线物流模式
5. 物联网的工作原理及步骤
6. 信息感知
7. 信息传输
8. 信息处理与决策
9. 物联网技术架构及分析

物联网六层架构介绍

1. 物联网技术-感知层
2. 物联网感知层详解-静态感知层技术（先定义后识别）

1. RFID标签、天线&读写器
2. RFID工作原理
3. RFID技术的优缺点
4. QR code与读写器

1. 物联网感知层详解-动态感知层技术（实时感知与识别）

1. 传感器介绍
2. 视觉识别系统
3. I-Box技术

1. 物联网技术-传输层
2. 网络层的作用
3. 网络层的层次

1. 接入网
2. 核心网

1. 接入网技术分类

1. 从网络覆盖及传输速度分类
2. 物联网应用的两种类型: 海量终端网络与高速实时网络
3. 物联网代表技术之一： 低功耗广覆盖-LPWA
4. NB-IoT与LoRA
5. 核心网简介

1. 物联网应用层介绍
2. 应用层的作用
3. 应用层主要应用模块
4. 应用层突破方向
5. 云计算技术简介
6. 云计算的定义
7. 云计算特点
8. 云计算的架构

1. IAAS
2. PAAS
3. SAAS

案例1：某企业基于RFID的物联网应用案例

案例2：某企业基于LoRA技术的物联网应用案例

第五讲：智能装备技术应用

1. 自动导引车（AGV）
2. AGV 概况

1. AGV 国内外的发展过程
2. AGV 国内外的应用领域
3. AGV 分类

1. AGV 组成

1. 车体系统
2. 驱动/导向系统
3. 控制/通讯系统
4. 安全系统

1. AGV 工作过程
2. AGV 导引原理
3. AGV 主要技术参数
4. 物流机器人
5. 机器人的主要技术参数
6. 机器人的主要结构

1. 执行机构
2. 驱动系控制系统
3. 检测传感系统
4. 人工智能系统

1. SR 系列装配机器人
2. 智能运输设备
3. 智能运输系统简介
4. ITS 系统组成

1. 先进的交通信息系统
2. 车辆导航辅助系统
3. 交通信息中心
4. 通信网络
5. 先进的交通管理系统
6. 先进的公共交通系统
7. 先进的车辆控制管理系统
8. 车辆辅助安全驾驶系统
9. 自动驾驶系统
10. 货运管理系统
11. 电子收费系统
12. 紧急救援系统
13. 营运车辆调度管理系统

1. 智能物流运输系统

1. ITS 在物流管理中的应用分析
2. 移动信息技术
3. 车辆定位技术
4. 车辆识别技术
5. 通信和网络技术
6. 智能物流运输系统信息化要求
7. 智能物流运输系统的基本功能

1. 自动分拣系统设备

1. 自动分拣系统的主要特点
2. 自动分拣系统的组成和工作过程
3. 组成

1. 控制装置
2. 分类装置
3. 输送装置
4. 分拣道口

1. 自动分拣系统的适用条件

1. 一次投资巨大
2. 对物料外包装要求高

1. 自动分析系统的工作过程

1. 合流
2. 分拣信号输入
3. 分拣和分流
4. 分运

1. 常用自动分拣机
2. 挡板式分拣机
3. 浮出式分拣机
4. 倾斜式分拣机
5. 滑块式分拣机
6. 钢带式自动分拣机
7. 胶带分拣机
8. 滚柱式分拣机
9. 悬挂式分拣机
10. 自动分拣设备的选用袁泽
11. 邮件自动分拣系统

第六讲：智能仓储与搬运方案

1. 智能仓储出现的背景

1）随着电商业的快速发展，智能仓储快速发展成为必然

1. 仓储运作工作量巨大，无法像传统仓储人工作业
2. 仓储运作实时性要求极高，传统仓储运作方法无法适配
3. 处理品种巨大、客户极端分散

1. 人力成本的快速增长，导致仓储自动化、智能化成为必然趋势

1. 解决仓储人工密集作业导致的时效、成本和质量问题

1. 物联网技术的发展，为智能仓储提供技术基础

1. 物联网核心技术简介
2. 物联网技术对智能仓储的技术支持

1. 智能仓储的功能分析
2. 空间资源换取时间资源-如何减少时间资源耗用？
3. 物料存储智能化-储位智能分配
4. 智能化计算物料齐套率及库存时间
5. 自动化、智能化减少人工作业

1. 智能仓储（仓库储位导航地图，扫码自动上下库，货到人的搬运）
2. 自动分拣（扫码自动分拣）
3. AGV组网与线路优化

案例1：阿里巴巴物流中心智能化应用案例

案例2：海康威视扫码自动分拣应用案例

1. 自动化、智能化仓储硬件介绍
2. 自动化立体仓库
3. Kardex货架
4. 自动分拣设备
5. 分拣机器人
6. 几种类型的AGV介绍
7. 机器人与AGV结合的物料搬运
8. 自动化包装

案例：海康威视智能仓储运作系统介绍

1. 智能周转箱
2. 共享化

1. 周转器具的共享使用
2. 开环与闭环周转箱运作

1. 智能化

1. 周转器具智能化的目的
2. 周转器具智能化技术方案：RFID/SIM/I-BOX

案例：智能物流箱介绍

案例：某汽车零部件公司智能仓储案例分享

案例：海康威视AGV运行管理系统简介

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