从技术走向管理

课程背景：
调查发现中国企业绝大多数的研发中基层干部都是从技术能力比较强的工程师中提拔起来的。技术人员和管理人员的思维方式和工作方法是截然不同的。如果不能成功地完成从技术到管理的角色转变，对公司和个人都有较大风险。从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负责的部门经理，以下是很多刚刚走上管理岗位的研发人员在转身的过程中存在的部分问题，你遇到几条？
1、凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌数率太低，总觉得下属能力和经验不够，对下属不放心，遇事自己亲力亲为，自己忙死了，部门整体效率太低
2、不知道怎么更好领导下属，总觉得下属太个性、执行力差，都怀疑自己没有领导力了，不少下属个性张扬、不听话，还说不得，说重了直接辞职了。
3、不知道如何管理研发项目，计划总是延迟。不知道如何管理研发项目，如何制定项目目标和计划？如何把任务分下去？如何与其它部门配合？ 
4、如何与周边沟通协调，项目经常卡壳，出现进度问题，不知道如何跨部门协调推进工作。
课程主要围绕从技术走向管理的过程中常见的问题，以标杆企业的干部成长和典型场景案例现场演练的方式详细分享这些问题的解决之道；主要涉及成功进行角色转变的3个要素；管理者角色认知，从技术走向管理的好习惯，干部转身的四个关键；技术团队管理的4个核心管理技能，从而全面帮助新任干部快速实现从技术到管理的转变。

课程收益：
1、掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的转变要素
2、从横向的目标制定到执行，到纵向的干部的使命与责任，拉通学习相关领导力的标准与要求，建立立体性的管理思维；
3、掌握几个重要管理工具的使用，包括战略解码、目标管理体系、业务规划与设计、团队管理、文化与氛围建设等；
4、掌握走上管理工作岗位后需要掌握的核心管理技能；
5、通过课程的学习、研讨，总结，对自我管理能力的优势和不足之处进行剖析和思考，制订管理者个人提升计划

课程时间：2天，6小时/天
课程对象：项目经理、团队负责人、软件开发人员和工程师，想提升项目管理技能相关人员课程方式：现场讲授，小组讨论，案例分享，现场演练

从技术走向管理
课程大纲

前言：课程铺垫
1.讲师自我经历介绍，建立连接              
2.对此次课程的目的和目标进行澄清，达成共识

第一讲：从技术走向管理的角色认知
1.为什么要从技术走向管理（背景、原因）
2技术型管理者的角色与核心工作
3技术人员与管理人员的特质
4研发人员的特点
5.角色转换过程中常见的问题分析
演练与问题讨论

第二讲——管理者认知的三个关键角色
一、企业文化概述
1.什么是企业文化
2.企业文化三个层次
3.企业文化无处不在的作用
4.价值观是企业文化的灵魂
5.案例：华为、海底捞的文化
二、企业文化的传承者
1.企业文化的传承者-角色描述
【视频教学】企业文化的传承者-角色理解
总结：深入学习并理解、身体力行、有效传递公司文化与核心价值观，在团队中形成良好的导向。
2.企业文化的传承者-关键行为
1)学习价值观
案例：华为新员工大队训练营
案例：思想运动
案例：学习与辩论会
2)践行价值观
案例：从零起飞奖
案例：研发干部爬电线杆做设计
3)贯彻价值观
案例：华为荣耀手机事故处理
案例：价值观融入干部考核标准
【视频教学】企业文化的传承者-实践案例
三、高效团队的建筑师
1.高效团队的建筑师-角色描述
【视频教学】高效团队的建筑师-角色理解
总结：让团队明确目标、责任清晰，建立团队沟通机制和运作规则，实现团队的高效运作     
2.高效团队的建筑师-关键行为
1)明确目标
2)建立规则
3)赏罚分明
4)团队作战
研讨+练习：高效团队的建筑师-案例演练
四、业务成功的操盘手
1.业务成功的责任人-角色描述
【视频教学】业务成功的责任人-角色理解
总结：理解并承接公司战略，带领团队制定计划，组织实施，实现业务目标，追求卓越
2.业务成功的责任人-关键行为
1)承接战略
2)计划实施
3)资源协调
4)追求卓越
研讨+练习：业务成功的责任人-案例演练

第三讲：技术人员的管理素养与技能提升
一. 从技术走向管理必备的好习惯
1.成果导向
2.综观全局
3.聚焦重点
4.发挥优势
5.集思广益
二. 研发管理者如何与领导沟通向上管理？
1.与领导沟通的重要性
2.研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？
3,与领导沟通的难题
4.领导的沟通类型对沟通的影响
5.与领导沟通的方式、方法与技巧
6.向领导汇报方式和工具
研讨演练：学习本单元的体会与改进要点

第四讲——管理者转身 四步骤
一、章节开篇
【议题研讨】管理者转身常见误区
【现场测试】管理者角色自检

二、为角色做准备
1.观念转身
2.技能转身
3.时间转身
4.人际转身
【案例教学】角色做准备的四转身-场景化案例
三、从小目标开始
1.选定小目标
2.选定小目标的方法
【案例教学】从小目标开始-实践案例
【议题研讨】指导学员筛选出“速赢”小目标
3.制定相应策略
【案例教学】不同业务制定相应策略-实践案例
【议题研讨】针对已筛选的“速赢”小目标制定相应策略
四、建立伙伴关系
1.找会给你无私帮助的人
2.找想跟你一起成功的人
3.找给你提供关键资源的人
4.找能帮你吸引更多支持的人
【案例教学】建立伙伴关系-实践案例
【议题研讨】研讨学员周边的伙伴关系
五、实现团队成功
1.战略对齐
2.系统一致
3.调整团队
4.适配文化
【案例教学】实现团队成功-实践案例

第五讲：从技术走向管理的四大核心技能
一、目标与计划
1.目标对我们的影响
2如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标
3研发部门和项目的目标如何分解到个人
4.目标的制定与下达，SMART化、承诺化(PBC)
5.研发工作计划的PDCA循环
6研发流程与计划的关系
7.PERT、关键路径和GANNT
演练：每个小组制定一个项目计划，发表案例演练
二、 组织与分派
1.研发执行力缺失的原因分析
2.常见研发组织形式及优缺点
3如何对研发工作进行分解
4.研发沟通管理的内容
5沟通的种类与方式
6研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服
三、控制与纠偏
1研发工作控制方法之一：会议
2研发工作控制方法之二：报告
3研发工作控制方法之三：预警
4研发工作控制方法之四：经验与教训总结
5.研发工作控制方法之五：软性控制与要求
6.研发工作知何度量与量化管理
7.研发执行力与控制的误区
四、领导与激励
1研发领导权威力的来源
2.如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导
讨论：如何增进研发团队的凝聚力和士气
3.研发领导如何授权
4,研发领导如何辅导下属和培养接班人
5.研发技术型人才的培育与职级管理
6.研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法
演练与问题讨论：如何通过多元化激励留住价值员工？

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