组织设计和创新变革

课程背景：
华为创始人任正非在2003年研发产品路标规划评审会议上提出：“企业管理的目标是流程化的组织建设”。建立流程化的组织，将解决组织的官僚化严重、部门墙厚的顽疾，是企业走向业务自驱管理的关键一步。正如任正非接受采访时说：流程化组织就是革自己的命，真正实现了流程化，权利都授权在流程里，管理者就没有权利了，管理者也不需要这个权利。
从1998年开始，华为经过20多年向西方先进管理学习和持续变革，完成从野蛮生长的游击队到高效作战的正规军蜕变，逐步建立起了流程化组织，即业务流程化、动作标准化，业务领域初步实现了无为而治。：
德鲁克曾经说：企业未来的持续竞争优势将更多地来自流程和组织能力提升，企业需投入更多的资源构建面向客户需求的组织与流程构架，以适应快速变化的外部商业环境，因此企业管理变革成为一个永恒不变的主题。
今天外部商业环境的变化、商业模式的改变、内部组织需求的变化都将反推企业需要不断的进行管理变革，企业管理变革的核心是围绕客户需求进行企业核心价值链的重建，而最基本核心切入点是围绕人的管理变革和事的管理变革。
实践证明，流程管理是推动企业进行管理变革最有效的手段之一，企业通过流程变革的核心理念、方法和工具推动企业管理变革落地实施，从而实现企业从职能型组织向流程型组织转变，提升企业管理效率和人效指标，增强企业的竞争力和竞争优势 
本课程目的在于使大家能掌握组织设计与流程的基本思想和基本概念，了解组织变革的过程和发展趋势，掌握组织和流程设计的基本方法。

课程收益：
1.了解流程化组织建设的思想理念；
2.了解流程化组织建设的整体框架；
3.了解流程化组织建设的方法工具；  
4.掌握流程支撑战略落地的底层逻辑；
5.掌握流程管理全过程的主要环节；
6.了解流程化组织建设的常见质疑和真相；
7.了解流程化组织建设的关键成功因素。
8.学习华为公司20多年管理变革的理念、方法、工具，统一中高管团队变革意识，赋能变革方法论；
                   

课程时间 2天，6小时/天
课程对象：CEO、一级部门总经理、各业务体系核心干部及骨干员工，人力资源总监和经理、IT部门总监和经理
课程方式：现场讲授，小组讨论，案例分享，现场演练

组织设计与创新变革
课程大纲

前言：课程铺垫
1.讲师自我介绍，建立连接              
2.对此次课程的目的和目标进行澄清，达成共识

第一讲：组织结构的理念
1.不同的企业生命周期需要不同的组织架构
1.1 企业生命周期理论揭示了企业生命的发展过程
1.2 企业组织架构随着企业发展壮大而不断发展
1.3 不同时期获得成功需要不同的关键因素
2 组织的定义
2.1 组织的“管理学含义”
2.2 四个重要因素
2.3 组织的本质特征
3 组织的类型
3.1按规模分、层级分
3.2 机械式组织和有机式组织 
4 组织理论的发展阶段
5 组织结构的设计
5.1 组织的功能  
5.2 组织结构设计的原则
a) 部门化原则
b) 等级化
c) 统一指挥原则
d) 集权与分权相结合原则
e) 权责对等原则
研讨：我们的组织有什么问题？是否有利于以客户为中心的一线作战？力出一孔？

第二讲：流程型组织的起源
1 现代企业组织架构设计的基石——流程管理
1.1 重新定义流程
1.2为顾客创造价值的过程就是企业的业务活动的流程
1.3 优秀的流程使企业形成竞争优势同时与企业企业区别开来
1.4 清晰明确的业务流程更容易理清企业的组织架构和信息流程
2 组织结构的演变逻辑
3 流程架构的两种类型
3.1 OES
3.2 POS
4 什么是流程型组织
5 流程型组织的优点
研讨：流程管理有什么特点？流程型组织有什么好处？

第三讲：流程型组织的设计
1. 流程型组织设计的六个维度
2. 第一步：从客户到流程，从流程到结构
3. 第二步：结构设计二元结构
4 第三步：职位设计
5 第四步：授权体系
6 第五步：集体领导与决策
7 第六步：流程型组织文化
研讨：参考流程组织设计6步骤，思考如何改进现有流程的设计

第四讲：华为流程型组织案例
1. 华为组织结构变迁历程
2华为以客户为中心的流程型组织特征
3 华为为什么要往以客户为中心的流程型组织转型
4 华为以客户为中心的流程型组织设计原则
5. 流程决定组织：华为流程架构
6 流程责任人体系运作
7 华为以客户为中心的流程型组织结构
7.1代表处定位
7.2 地区部定位
7.3总部定位
7.4 授权体系设计
7.5 监控体系设计
8.研发体系IPD流程与组织研究框架
8.1开发模式的转变
8.2结构化的产品开发流程
8.3IPD产品开发管理中的商业决策机制
8.4 责权利对等的重量级团队：管理团队
8.5 PDT的两种模式
8.6 PDT运作的优点、挑战及对策
8.7公司及产品线产品管理组织的设置
8.8 常见KPI设置 
9.营销体系LTC与组织
9.1 营销体系流程化组织变革的动因
9.2 华为营销体系 LTC 流程与组织研究框架
9.3 策略：以订单为核心转型为以客户为中心的管理模式
9.4 面向客户的端到端“营+销”流程
9.5 LTC流程全景图
9.6 LTC流程：管理授权与行权流程
9.7 LTC流程：流程集成-跨体系集成
9.8 铁三角组织的定位
9.9 华为以客户为中心的营销体系流程型组织结构
9.10 铁三角组织设计
9.11 决策机制
9.12 考核机制与KPI管理
研讨：参考华为研发和销售体系的组织案例，针对公司的研发或销售组织体系给出改进建议方案与发表

第五讲：组织重新/优化设计的方法
1组织结构调整的意义及目的
1.1组织变革最主要的目的是提高企业的运作效率
1.2随着企业的发展，企业所采用的组织形式必然趋于复杂
2 影响组织结构设计的因素
2.1 组织结构的设计必须综合考虑内部和外部的众多因素
2.2 内部与外部因素在组织的不同层次上具有其特定的意义
2.3 不同的行业特点和成功要素对企业组织结构的要求相差很大
2.4 企业集团的发展战略思路直接决定了企业组织管理的结构要求
2.5 现有组织的自我改进能力和企业文化也影响到公司组织结构的发展
案例：某家电集团企业的多元化发展
3 组织结构调整的内容和程序
3.1 企业组织变革和管理创新内容包括6个方面
3.2 集团公司的发展战略目标决定了集团的组织管理模式和核心功能
3.3 根据在总部集中的集团功能可以形成三种不同的管控模式
3.4 不同的管控模式有着不同的结构和目标
3.5 集团管理模式选择的主要要素
3.6 企业文化和管理风络也直接影响管理模式的选择和应用
3.7 集团公司每个层次需要进行明确的责权利界定
3.8 在组织结构设计中，必须考虑集团公司与子公司的有效协调性
3.9 有效的集团管理要求在垂直的管理流程中明确责任的分配
3.10 各战略单元的业务有两种可选择的管理模式
案例：某大型集团的组织架构与总部职能
研讨：公司战略管控要求是什么？如何有效管理各子公司或单位？

第六讲：敏捷组织-华为军团研究
1. 华为面临的新压力与挑战
1.1四轮封锁打压带来的“卡脖子”影响
1.2海外市场被“清洗”，营收下滑  
2.关键举措与应对
2.1 弃车保帅，卖掉荣耀
2.2 寻找新的增长引擎
2.3 开展组织变革
3军团的组织与职责
3.1军团的组织设计原则
3.2军团在公司组织架构中的位置
3.3军团的组织规模与部门职责
3.4 军团人员构成与职责分工
4. 军团运作
4.1 聚焦客户价值，打通商业闭环
4.2 穿插作战，打破部门墙，饱和攻击
4.3 与区域组织融合，联合作战
4.4 构建数字化平台，保证快速响应
4.5 军团的KPI考核与牵引 
研讨：华为在极限生存压力下，有哪些应对举措，对我们有什么借鉴意义？如何构建敏捷组织突破商业困境？

第七讲：组织变革与管理
1. 企业管理变革的常见动因
2. 华为流程变革的概述
3. 改变人的观念，习惯和行为，变革管理要实现“转人磨芯”
4. 提升变革能力，华为变革管理方法的“船模型”
5. 营造“人人为我，我为人人”团队变革文化
6. 华为成功领导变革的8个步骤
7. 变革成功：战略定力是关键，科学的方法是保证
研讨：组织变革最大的阻力是什么？借鉴华为的变革方法和步骤，如何提高变革管理的成功率？给出你的建议

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