笃定TM向华为学目标达成与执行沙盘模拟

【课程总括】

授课形式：

案例分析—Case      课程讲授—Lecture

角色扮演—RP        分组讨论—GD   

游戏体验—Game     沙盘推演—Test   

影音资料—Video     教练提问Question

学员数量：24－48人（最佳人数）

学员对象：企业各级 

授课讲师：王长震

★  游戏化沙盘师董会 发起人

★  多次担纲企业及全国沙盘大赛总裁判 辅导点评专家
★  为数十家企事业单位设计搭建专业沙盘实验室

★  国际注册ACI职业沙盘认证讲师

★ PTT国际认证培训师   ★  国家高级沙盘教练

★ 沙盘教练认证班导师  ★ 六易沙盘系统创始人

★ 已经培养沙盘培训师200余人

★ 内训课程返聘率高，公开课复训率高，客户好评度高

★一线工作经验十年以上,授课经验七年以上

学时安排：二天（12小时）

【目标管理沙盘模拟简介】

模拟经营沙盘，是借鉴欧美先进教学方法，并针对专业教学特点及而设计，旨在为学生创造一个接近现实的模拟课程体系。通过筹码推演和角色扮演模拟企业经营过程，营造仿真经营的市场竞争环境，让学员体会企业运营场景，本课程集实战性、操作性、体验式于一体，让每个学员都有针对性的收获！全班分成6支企业团队，每个团队5-7人。各组成员分别担任总经理、策划经理、预算经理、财务经理、运营经理和市场经理。在2~3天的模拟演练中，团队成员需通力协作，完成立项分析、风险分析、投入产出分析、项目规划设计、资金预算、项目进度计划与管理、质量管理、成本管理、风险及干系人管理、市场推广与销售等一系列管理活动。演练时，各团队会经历不同时期的环境变化、政策变化和各种现实或潜在风险的考验。；每支企业团队由总经理负责运营，财务总监负责投资与融资，会计主管负责报表。企业团队的主要任务带领企业高效稳健地经营，做好投资、融资管理和现金流管理，规避经营风险与陷阱。

【课程大纲】   

一：如何明确目标

• 组织的意志和行为要体现成果导向
• 组织整体目标要回归理性，回到主航道
• 围绕组织目标设定部门或项目目标
• 利用“SMART法”将目标明确化
• 构建导向关键措施的目标分解图
• 各级目标自下而上融合总目标

二：如何围绕目标进行沟通和决策

• 以团队目标强化群体奋斗观念
• 团队内部对齐信息，上下同欲
• 通过沟通达成一致目标
•  利用决策会议完成目标动员
• 用“PBC”实现自我激励和监督
• 制造同侪压力，促进共同进步

三：如何设定目标

设立目标的7个步骤

步骤一：正确理解公司整体目标，并向下传达 

步骤二: 制订符合SMART原则的目标 

步骤三: 检验目标是否与上司的目标一致 

步骤四:  列出可能问题和阻碍，找出解决方法 

步骤五: 列出实现目标所需要技能和授权 

步骤六: 列出所必需的合作对象和外部资源 

步骤七，确定目标完成的日期

四：如何分解目标

• 目标分解遵循要求
• 多杈树法                剥洋葱法

五：如何实施目标

• 推行之前的工作
• 目标管理开始时注意事项
• 实行有效的授权
• 目标推行过程控制原则

       国外目标管理者总结出的“控制十要诀”

1）控制必须能高瞻远瞩，并且多做预测和估计

2）控制必须能够反映出行动的性质和基本要求

3）控制要能作到对差异的发生迅速觉察出来，才能进行有效的预防和避免

4）控制应把握关键点

5）控制要以适当的标准为前提

6）控制要有适度的弹性

7）控制必须合乎经济的原则

8）控制要表现出组织的效能

9）控制方法与技术要做到易于了解

10）控制应能指出要改正的行动

六：如何考核目标

• 目标考核的含义

        指管理人员在目标实施过程结束后，将所取得的工作成果与原先确定的目标项目标准进行比较，从而对目标的实现情况和组织成员的工作状况 进行衡量，并总结目标管理活动的经验教训，然后以此为依据对组织成员进行适当的奖励和惩罚，以便在更高的起点上，开始新一轮的目标管理循环。

• 目标考核原则

      目标性原则

客观性原则

激励性原则

自我考评与上级考评相结合的原则

• 目标考核主要内容

1. 评价目标实现程度
2. 评价目标进展的情况
3. 目标难度的比较

• 目标考核沟通

面谈准备

面谈实施

面谈效果评价

七：目标管理中应避免的问题

问题一：没有清晰的、明确的目标，摸着石头过河，走到哪里算哪里

问题二：目标大而空，听起来象口号，喊起来振奋人心，做起来无从下手

问题三：目标变来变去，让人无所适从

问题四：上下目标不一，各吹各的号，各唱各的调，各有各的心思，各有各的打算

问题五：只考虑定自己的目标，不考虑关联部门和其他关联人的目标，结果实现目标时得不到资源和相关支持，导致目标执行性很差

问题六：自以为向下分解目标时很顺利，大家没有什么意见。其实背地里谁也不认可目标，心里不服，认为上司头脑发热，胡思乱想

问题七：定量的目标好定，研发、行政等定性的目标不好定

问题八：没有将目标变成计划，或者目标与计划相脱节，或者不会制定有效的计划，结果是虽然有目标，但目标是目标，计划是计划，工作是工作，各不拱界，各自脱节

问题九：目标定完就完了，不会及时而有效地追踪目标实现的过程

八：铁血执行力打造

• 执行人才的三大标准
• 铁血执行的心态和信念
• 铁血执行力的底线
• 铁血执行的习惯
• 请给我结果
• 制度执行力
• 铁血执行的持续基因
• 用生命去执行

九：华为靠什么打造执行力

• 利益共同体
• 信仰驱动
• 高度分权
• 高执行人才

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