项目管理实战 ——项目管理核心流程与工具演练

课程背景：

随着社会经济的不断发展,各行各业工作日益复杂,能够有效规划和协调项目成为企业和组织核心竞争力的重要来源。本课程将为学员提供系统的项目管理知识体系,培养他们在实际工作环境中独立开展和协调项目的能力。课程将从项目管理的基本概念开始,介绍项目管理的全过程,包括项目的启动、规划、执行、监控、收尾五大阶段;然后讲解项目十大知识领域,如项目范围管理、时间管理、成本管理、沟通管理等;重点讲解项目执行阶段,如项目团队管理、风险管理、变更管理等。

本课程着眼于项目经理工作中所必需的的技能，源于理论，出于实践，是张老师多年带项目的经验及多个软件研发项目过程分析的提炼提炼总结。课程按照张老师提炼项目管理六门神技(目标、干系人、规划、责任、检查、收尾)为基础，把项目管理的各大管理领域的知识点用冲突、理论、工具、案例的方式进行阐释，每个知识点精心选择了业内企业实际案例（也可以提前准备企业自身案例），通过16个案例分析、13个问题讨论、18个实操练习，使学员理解项目管理的理论知识、掌握项目经理的必备技能。

课程收益：

● 思：拓展项目经理认知，树立项目管理的目标思维、协作思维

● 知：学习项目管理基本要素，建立从企业战略目标确定项目目标的大局观

● 行：实现项目范围、进度、成本、质量的最优管理，在规定时间内最大限度满足项目要求，达成项目

● 合：360度识别项目干系人，促进内部、外部沟通协作，最大化的消除冲突，形成项目推动合力

● 省：梳理风向防范意识，构建风险跟踪矩阵，时刻防范风险发生；培养项目总结汇报习惯，及时对外围环境的异响作出反应，使项目贴近需求、响应变化。

● 升：推动全局项目管理，不断丰富企业项目管理知识库，提升企业整体项目管理能力

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：项目主管、管理团队、项目经理、职能经理、研发经理、业务骨干、团队成员等

课程特色：

通过痛点分析形成定制化课程内容；课堂以经典实际案例引入知识点进行理论讲解，以工具配合理论教学，由浅入深带动学院实际操作。使用企业自身案例以工作坊形式引导学员讨论、练习，在课堂中对案例进行分析、研讨，碰撞出火花形成解决方案；课后提供项目管理工具模板用于实际工作，并对实际工作中的问题提供答疑和辅导。

课堂中辅以大量的课堂练习，现场针对实际工作中项目输出项目管理成果。在老师的点评、反馈中引导学员掌握知识、技能。

课程模型：

课程大纲：

课程开始前，需要收集本公司部分项目案例，以工作坊形式开展课程，该项目用于课堂做工具实操练习，直接对本公司的项目输出成果。

第一讲：项目管理基础

一、认识是项目

1. 项目管理的五大要素：目标性、协作性、临时性、唯一性、渐进明细

2、项目管理的两个方向：管人——集中人力攻坚；管事——完成特定交付

3、项目管理的一个中心：以实现项目目标为核心

讨论：哪些是项目，哪些不是项目？

4. 项目管理的思维构建

5. 项目vs运营差异分析

6. 用项目管理的思维做运营工作

7、运营工作自我优化项目的运行

案例练习：识别案例中的项目

第二讲：有的放矢——目标识别与计划制定

一、准确识别项目目标

1. 现代管理理论的基础：目标管理

讨论：smart原则哪里用错了？

2. 理解项目目标的本质

1）项目目标的本质是验收标准

2）项目目标铁三角：协调范围、进度、成本三者均衡

3) 项目目标是所有项目干系人的共同目标。

工具使用：SMART原则进行目标管理

3. 项目目标三角形与项目质量约束三角形

4. 项目成功的标准一定要符合企业的战略目标

5. 所有干系人对项目目标与评价标准达成一致意见

课堂输出物：本公司某项目目标设定与澄清

二、项目实施的计划

1. 项目计划四要素：

1) 核心目标：项目是为了实现特定目标

2) 设定期限：关键节点、里程碑计划

3) 责任到人：人人头上有目标

4) 保证措施：人财物支持

讨论：计划与目标区别和联系

2. 项目计划两个方向

1) 自上而下：保证措施，包括人财物、制度

2) 自下而上：逐级保证目标达成

3. 制定计划的最佳实践：拆解、统筹、协调

4． 计划的根本作用：

统一认识、资源调配、目标协同、资源地图

第三讲：和衷共济——干系人识别与影响

核心观点：项目管理不仅仅是交付合格的产出物，更重要是管理干系人的期望和利益。

一、干系人识别——干系人决定项目的成败

1. 干系人管理：找出一切要团结的人

讨论：识别干系人

2. 干系人识别：4个步骤召开六方会谈

1）第一步：识别干系人

2）第二步：和干系人沟通

3）第三步：分析干系人

4）第四步：完成干系人登记册

案例练习：失败的干系人识别导致项目失败

3. 干系人管理的3种矩阵

1）受益-权力矩阵

2）影响力-权力矩阵

3）影响力-作用矩阵

4. 差异化沟通计划满足干系人期望和利益

5. 沟通前规划：一页纸沟通规划

6. 不同沟通场景的目标确定

1) 对内沟通：求同排异、目标一致

2) 对外沟通：求同存异、双赢共进

练习：制定公司某项目的沟通计划

二、干系人影响与管理

1. 启动会一般流程与规则

2. 项目启动会的根本目的是造势、借力、搭桥

案例练习：缺乏项目启动产生的项目执行问题

3. 项目启动会的会前：带着计划去沟通

1）让上级领导放心；

2）让职能部门配合；

3）让团队成员齐心协力

讨论：如何开好项目启动会？

4. 项目启动会用三个价值动员所有人

1）最高价值征服信念；

2）中间价值激发情感；

3）最低价值联结自身

5. 项目启动会常见5种错误

1）领导不来

2）兄弟不来

3）定位不清

4）目标不清

5）职责不清

课堂输出物：本公司某项目干系人识别与沟通计划

第四讲：集思广益——项目范围、进度规划

一、范围管理——项目管理的基础

1. 需求接收：客户设定统一接口人

2. 明确需求、范围：

1) 项目需求：商业、管理、交付，项目范围

2) 产品需求：功能、安全、性能，项目质量

3. 范围管理核心：WBS分解

第一步：识别

第二步：判断

第三步：再识别

第四步：检查

案例练习：混乱的项目范围管理

3. 分解WBS

1）按照功能组成分解

2）按照工作流程分解

练习：WBS分解初步练习

4. 分解WBS的5项守则：

1）唯一性  2）包容性  3）一致性  4）全局性  5）集体性

5. 需求变更控制：变更控制委员会（CCB）管理一切合同外变更

案例练习：项目范围蔓延与渐进明细分析

6. 资源管理、进度管理的基础：WBS分解

课堂输出物：本公司某项目wbs分解

二、进度管理——永远要记得时间要求

工具分享：甘特图工具学习与使用场景

案例练习：项目的进度计划失误分析

1. 里程碑节点选择：
2. 检查点
3. 决策点
4. 重要活动
5. 可交付成果
6. 重大事件

2. 制定里程碑的步骤：

1）定目标  

2）找节点  

3）调顺序  

4）画逻辑  

5）达共识

3. 利用里程碑精准把控项目活动、节点的进度、质量

课堂输出物：本公司某项目里程碑设定

4. 用活动排序网络图估算项目时间

课堂练习：练习网络图计算项目时间

5. 抓住项目关键工作：CPM关键链

6. 警惕次关键路径成为新的关键路径，导致项目延期。

案例练习：时间估算CPM

课堂输出物：本公司某项目进度计划

第五讲：责无旁贷——项目质量管理与责任分工

一、质量管理

1. 质量管理的五个阶段:计划、执行、检查、改进和控制

2. 常用质量管理工具PDCA适用场景分析

讨论： 本公司那些业务适合pdca？

3. 从PDCA到更能发挥员工主动性、创造性的PDCI管理

1）结果驱动

2）计划到位

3）责任到位

4）监督到位

5）激励到位

二、团队协作与分工

1. 团队协作要点：各负其责

2. 团队协作流程图：明确各方干系人责任，促进所有干系人协作

练习：绘制本公司项目跨职能协作流程图

2. 团队成员协作与分工

3. 团队分工RASCI矩阵

练习：选择本公司项目制作项目分工RASCI矩阵

4. 人人有责、人人担责保证项目进度与质量。

课堂输出物：项目协作流程图和项目分工矩阵

第六讲：日清月试——项目风险管理与阶段评估汇报

重要认知：项目成功，需要集齐所有的成功因素。项目失败，只要犯一个错误就够了

一、风险识别——视而不见灰犀牛

1. 风险识别5个基本方法

1）专家访谈

2）问卷调查

3）历史资料

4）头脑风暴

5）基于WBS分析

2. 升级版的头脑风暴：创意圈识别风险

练习：识别本公司某项目风险

3. 识别风险：利用RBS识别风险

4. 风险识别常见问题原因、症状、解决方案

5. 用风险描述公式来描述风险，才能使风险管理到位：

   因为（原因），可能产生（风险），从而导致（后果）

课堂输出物：本公司某项目风险识别

二、风险分析——风险管理有的放矢

1. 风险发生概率与影响评估

2. 风险定性与定量分析

3. 风险管理优先级评估与计算

4. 风险发生先决条件、征兆、预警分析

5. 风险分析限制条件：项目特征、干系人接受程度

6. 风险发生条件、预警、征兆分析

课堂输出物：本公司某项目风险分析

三、风险应对——谨小慎微or追求极致

1. 利用风险跟踪矩阵，及时排除风险

2. 风险应对策略之回避

1）消极的风险回避—取消项目

2）积极的风险回避—消除风险源

讨论：南宁铁路局的风险应对

3. 风险应对策略之缓解

1）风险缓解策略应用说明

4. 风险应对策略之转移

1）项目外包

2）购买保险

案例：失败的风险转移：911事件之风险转移

4. 风险应对策略之接受

1）积极的风险接受—应急储备

2）积极的风险接受—管理储备

3）消极的风险接受

5. 风险应对产生的次生风险与二次风险

6. 风险发展趋势：趋于爆发、趋于消除、趋势平稳

课堂输出物：本公司某项目风险应对策略

四、项目阶段汇报

1. 总结评审项目阶段成果

2. 根据项目环境变化调整项目策略

讨论：如何保证项目一直在正确的道路上？

3. 通过项目中期评估保证执行过程不犯错

案例练习：面对环境突变，项目走向何处？

4. 做好项目中期汇报

课堂输出物：项目阶段评估汇报表

第七讲：承前启后——项目收尾与复盘

一、完美结束一个项目

1. 项目结束的三种情形

1）顺利完成

2）转为运营

3）意外终止

2. 项目收尾三个一工程，提升项目管理能力

一实：项目范围全部履行

一虚：项目文档丰富、实用、适用

一承诺：确保后期维护，建立双方互信

3. 项目验收的关键是明确验收标准

4. 召开项目验收大会，生成验收报告

案例练习：无法结束的项目

二、项目复盘

1. 项目的成功包含利润、团队、能力各个方面的提升

2. 成功的经验要成为公司的组织资产

3. 失败的教训要成为公司的警钟

4. 总结发现商机、机会，为组织发展献言献策

课后作业：本公司某项目复盘

课后回顾

1. 后续落实措施：

1) 制定1份当前工您的项目WBS结构分解

2) 检查、更新当前您的项目进度、资源、成本计划

3) 找出当前你的项目中干系人

4) 分析干系人期望，制定干系人沟通计划

5) 检查、更新当前你的项目风险跟踪表

2. 答疑解惑

课程内容可根据客户需求剪裁

研究成果：《项目管理101问》

序号	问题	序号	问题	序号	问题
1	项目是什么？有什么特点？	35	什么是WBS？	69	PDCA指的是什么？
2	运营和项目有什么区别？	36	分解WBS有什么常用方法？	70	PDCA的执行步骤是什么？
3	运营工作可以当做项目来管理吗？	37	分解WBS的步骤是什么？	71	PDCA适合所有项目管理吗？
4	工作中的事情都可以当做项目来管理吗？	38	分解WBS的维度有几种？	72	PDCA如何使用在需要创造性的项目中？
5	什么是组织架构？都有什么样的组织架构形式？	39	分解WBS，可以混合使用多种维度吗？	73	责任分配矩阵（RASCI）工具指的是什么？
6	职能型、项目型、矩阵型组织各有什么优缺点？	40	分解WBS的层级越多越好吗？	74	团队管理的4画分别是什么？
7	职能型组织如何高效实施项目？	41	分解WBS的标准是什么？	75	团队管理的3拍分别是什么？
8	项目团队的特点是什么？	42	分解WBS需要遵循什么原则？	76	什么是团队冲突？
9	项目经理都有哪些权力？	43	范围管理的渐进明细和范围蔓延有什么区别？	77	如何认识冲突？
10	项目经理的角色定位是什么？	44	如何管理项目范围变更？	78	面对冲突该如何处理？
11	什么是目标管理？	45	范围变更控制的流程是什么？	79	什么情况需要对员工进行激励？
12	项目目标怎么设定？	46	时间进度估算的常用方法都有什么？	80	什么是项目风险？
13	什么是项目目标退化？	47	WBS任务和活动之间的区别是什么？	81	风险管理的内容包含那些？
14	SMART原则是什么？	48	什么是pert法？	82	风险的最显著特征是什么？
15	项目目标三角形是什么？	49	项目里程碑是什么？	83	通过科学管理能不能避免风险的发生？
16	项目约束三角形是什么？	50	项目里程碑有什么作用？	84	如何识别项目风险？
17	项目成功的标准是什么？	51	如何选择项目里程碑？	85	问题和风险有什么区别和联系？
18	如何制定项目计划？	52	设定里程碑的步骤是什么？	86	风险识别中常犯的错误是什么？
19	项目计划在项目管理中有什么作用？	53	里程碑计划应该满足什么要求？	87	把非风险事件当做风险管理会造成什么后果？
20	计划管理中的常见问题有那些？	54	如何理解活动排序的重要性？	88	如何准确描述风险？
21	什么是项目干系人？	55	活动之间会有什么样的关系？	89	风险概率如何评估？
22	如何识别项目干系人？	56	什么是CPM-关键路径法？	90	风险影响程度如何评估？
23	识别干系人的步骤是什么？	57	关键路径、次关键路径怎么用？	91	风险优先级如何评估？
24	干系人属性都有哪些？	58	项目的安全时间是什么？	92	消极风险可以具有积极意义吗？
25	干系人识别有什么特点？	59	项目进度延误的原因是什么？	93	如何进行风险沟通？
26	如何识别项目重要干系人？	60	什么是关键链法（CCPM）项目管理？	94	消极风险应对手段都有哪些？
27	如何管理项目干系人？	61	缩短工期有几种方法可以使用？	95	积极风险的应对手段有哪些？
28	如何有效增加对干系人的影响？	62	成本管理的一般流程是什么？	96	为什么要做项目阶段评估？
29	召开项目启动会的目的是什么？	63	项目成本估算的常用方法有什么？	97	项目阶段评估怎么做？
30	项目启动会前，项目经理要先做什么工作？	64	估算成本哪一种方法最准确？	98	项目阶段评估评估那些内容？
31	项目启动会要甲方和乙方一起召开吗？	65	张景涛老师的其它课程 价值导向的项目全流程管理   12.30 课程背景：在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。身处移动互联的世界，社会正发生深刻变革，市场存在诸多挑战，商业风险更高、项目更复杂、干系人更多，项目管理过程应“因地制宜”地应对复杂多变的环境和挑战，这决定了组织能否生存和发展。项目成功是在竞争性制约因素下，实现“可持续的商业价值”。在贯穿整个项目的开展过程中，一线的核心业务、技术骨干都面临着诸多挑战，  讲师：张景涛详情 万事皆可项目   12.30 课程背景：在这个快速变化的时代，无论是日常工作、生活琐事，还是大型企业的复杂任务，背后都隐藏着项目管理的智慧。为了让更多人了解并掌握项目管理的核心理念和实用技能，我们特别推出了这门《项目管理普及课程》。本课程以“万事皆可项目，人人都是项目经理”为思维导向，通过深入浅出的方式，让每位学员都能在4小时内迅速掌握项目管理的精髓。本课程从现代项目管理的5大过程组入手  讲师：张景涛详情 用沟通激活项目团队 ——项目管理高效沟通演练   12.30 课程背景：沟通是人与人之间传递信息、传达情感、传播思想的必经之路，沟通更是项目经理必备的基本技能之一，企业从战略到项目目标的计划、跟进、评估；项目实施、推动需要和建设方、监理方、以及上下游发生紧密合作，沟通无时无刻不在起着关键作用；企业上下级之间、项目团队和职能部门之间的信息传递和问题解决都有赖于沟通的效果来决定。然而项目沟通中比较常见的情况是：对待客户没有  讲师：张景涛详情 带人先带心 —新生代管理与激励   12.30 课程背景：伴随着互联网成长起来的一代成为了职场的中坚，他们从小就物资充沛，条件优越，传统基于资源调配的管理手段已经不适用，如何有效管理成为管理者面前的一道难题。管理的核心是人，管人的核心是管心。管好了人心，才能人心所向，才能让员工从行为上、精神上都有一种自动自发的意识，使大家为团队的目标积极主动地工作。在实际管理工作中，我们常常发现：管理者停留在技术思维，如  讲师：张景涛详情 《MS Project-项目管理实战应用培训》   12.30 课程背景：随着企业对于项目管理的需求日益增长，选择一款功能强大、操作简便的项目管理工具至关重要。微软公司的MSProject软件正是凭借其一系列突出优势，成为了市场上的翘楚。首先，MSProject具备了丰富的功能和工具，可以满足项目管理全方位的需求。从项目规划、任务分配、时间管理到成本控制和风险管理，MSProject提供了一站式解决方案，极大地提升了项目  讲师：张景涛详情 共情共创共赢——项目团队建设与沟通激励   12.30 课程背景：沟通是人与人之间传递信息、传达情感、传播思想的必经之路，沟通更是企业管理人员必备的基本技能之一，企业从战略到具体目标的计划、跟进、评估；企业发展需要和产业链上下游发生紧密合作，沟通无时无刻不在起着关键作用；企业上下级之间、部门与部门之间的信息传递和问题解决都有赖于沟通的效果来决定。然而企业比较常见的情况是：对待客户没有同一个声音，前后不一致；无法有  讲师：张景涛详情 互联网项目管理 ——项目管理铁三角与风险管理   12.30 课程背景：随着互联网行业的快速发展，项目管理成为了互联网公司成功实施各类项目的重要保证。良好的项目管理能够确保项目按时、按质、按预算完成，提高项目的成功率和效益。因此，对于互联网公司的员工来说，掌握项目管理的知识和技能势在必行。项目管理铁三角是指项目的范围、时间和成本三个方面的相互关系，也被称为“三限制”。在项目管理中，这三个方面是相互制约的，任何一个方面的  讲师：张景涛详情 技术研发项目管理——面对面带你做项目管理   12.30 课程背景：在实际的项目管理中，经常出现项目目标不清晰，验收时候拆东墙补西墙；项目目标只在项目经理头脑中，导致项目执行方向偏差；项目目标大家认识不一，导致多头行动，没有形成合力；项目没有计划，有了计划也不执行；计划一成不变，计划和实际执行严重不一致；项目到处埋雷，项目经理疲于扫雷……如果用三个关键词来总结项目管理的核心是什么？我的答案是：目标、计划、风险。目标  讲师：张景涛详情 步步为盈 ——工程项目管理铁三角与风险管理   12.30 步步为盈——工程项目管理铁三角与风险管理 课程背景：在当今竞争激烈的商业环境中，高效的项目管理是企业成功的关键之一。无论是在制造、工程、IT还是其他行业，项目管理铁三角和风险管理都是项目成功的核心要素。本课程将帮助您深入了解这些关键概念，并提供实用的工具和技巧来应对各种挑战。在工程项目管理中，项目管理铁三角代表了项目的范围、时间和成本三个关键要素。这些要素相  讲师：张景涛详情 项目管理六门神技 ——项目管理核心流程与技能演练   12.30 项目管理课程再次升级，更注重实战。升级后的课程旨在帮助学员掌握项目管理的核心技能和方法，提升团队的协作效率和项目的成功率。本课程融合了PMI的技能、技术和Prince2的方法流程，以及总结提炼的项目管理六门神技，通过工作坊式课堂输出，让学员在实际案例中应用所学知识，解决真实问题。在项目管理领域，PMI的技能和技术具有显著特点。PMI强调项目管理是一个整体，由  讲师：张景涛详情  发布内容，请点我！  关注微信公众号，请扫描下方二维码：  服务热线：010-82593357  讲师申请/讲师自荐  企业内训分类  通用管理    市场营销    生产采购    人力资源    行政办公    TTT    财税管理    项目研发    职业素养    红色党课    经济政策    数字化    互联电商    经营战略    国学养生    婚姻亲子    法律风险    创新专利    危机媒体    金融资本    其他    专栏人物 更多 杨建允 潘文富 [杨建允]2024全国商业数字化技 [杨建允]2023双11交易额出炉 [杨建允]DTC营销模式是传统品牌 [杨建允]探析传统品牌DTC营销模 [杨建允]专家称预制菜是猪狗食，预 [潘文富]厂家对经销商工作的当务之急 [潘文富]经销商转型期间的内部组织结 [潘文富]小型厂家的招商吸引力锻造 [潘文富]经销商发展观的四个突破 [潘文富]经销商的所有产品都要赚钱吗  下载排行 1社会保障基础知识(ppt) 21255 2安全生产事故案例分析(ppt) 20330 3行政专员岗位职责 19114 4品管部岗位职责与任职要求 16373 5员工守则 15537 6软件验收报告 15460 7问卷调查表(范例) 15204 8工资发放明细表 14660 9文件签收单 14315 COPYRIGT @ 2018-2028 HTTPS://WWW.QG68.CN INC. ALL RIGHTS RESERVED. 管理资源网 版权所有