企业营销管理沙盘模拟训练

课程背景：

沙盘模拟训练作为一个门高端体验式培训课程，于2000年引入中国，早在1995年北京大学光华管理学院王其文教授作为领军人率先开发了“企业竞争模拟”软件，该软件模拟的参数是指在历史营销数据的回归分析之下基于运筹学制定管理学模型得出采购、生产、人员配置、固定资产建设、产品开发、市场推广等最优数字模型。2000年人们第一次见到沙盘模拟训练的时候，发现物理版“企业竞争模拟”训练较之软件版直观性、对抗性、趣味性强大很多，这一在国外被500强企业和商学院引进的课程在国内企业和商学院被迅速推广，并得到参与者的高度评价。

企业版沙盘模拟训练在模拟设计上分为物理版（所有操作均用手工，其发展滞后于信息化时代的大数据背景的需求）、物理版+软件版（保留了原先物理版的直观性、趣味性、对抗性并增加数据统计、分析、挖掘模型）、软件版（数据统计版、动画版、VR版）。企业基于时代的需求和企业自身对数据经营以及量化分析的侧重引入不同的模拟版本。其中“物理+软件版”最为适用。

从沙盘模拟诞生至今更多的在企业管理领域服务于企业在战略决策、财务分析、信息化管理、团队建设、领导力、人力资源管理、营销管理等知识系统的践行。

管理者需要具备执行力、性格洞悉能力、领导力等等可以调动人性发掘、关爱员工的能力，但是我们会在经济转型、社会结构调整的今天午夜思考……

具体怎样才可以让自我和下属的生命价值得到最大化的提升，让每个人的生命在工作期间获取到最大的人生财富积累，从而更好的提高员工的管理能力。

课程方向：

通用行业《营销管理沙盘模拟训练》

商贸型企业《营销管理沙盘模拟训练》

服务业《营销管理沙盘模拟训练》

课程设计原理：

营销管理在这个课程中将不再是指销售部门内部的人员、业绩、沟通、人际关系等传统的管理方式，而是站在全局思维培养营销部门全员的领导力、执行力、战略理解能力、自我职业生涯规划能力、目标导向力、量化分析能力、市场解读能力、跨部门合作能力、客户关系管理等我们认为一个培养营销管理者真正具有自我开创能力的工作思维。

课程目标：

1. 学习营销计划制定的意义（企业神经系统的重要性）
2. 学习营销计划制定的流程（信息系统的重要性）
3. 制定营销计划所需要的要素（团队合作）
4. 量化分析销售额的优劣（使用数据分析全员为实现营业额成本和效益）
5. 建立量化评估指标（KPI）和人力资源部门绩效考核的意义

课程模型: 

课程大纲：

营销计划制定的意义

制定以战略为导向的销售计划和销售工作任务

课程操作流程：

1. 分析市场预测，收集信息、分析数据；
2. 制定公司整体战略目标；
3. 制定市场、研发、采购、销售、生产、配送、仓储、采购、财务战略规划；
4. 做年度、季度营销部门目标管理和计划安排；

营销计划制定的流程

制定以战略为导向的营销部门工作流程

课程操作流程：

1. 分析市场预测，对竞争对手做较为精准的战略销售目标预测；
2. 安排内部销售目标管理，预测不同产品的单价和总营业额；
3. 做年度、季度目标管理和计划安排；
4. 完善工作计划，确定以销定产、以产定购（通用行业）的工作思路；

反思：商业企业的工作思路是以销定购，以购定配送吗？作为一个商业企业无论是线上还是线下销售，其工作思路该如何梳理？是先开店？还是先分析市场？确定客户和产品？

制定营销计划所需要的要素

要素整理

1. 基于市场需求做市场分析，维护客户关系、确定本公司销售目标；
2. 生产部门是否有足够的实力配合营销部门满足客户需求或者是产能过剩；
3. 采购部门是否可以按照生产部门的生产计划准时配送原材料；
4. 人力资源部门是否有岗位胜任度达标的员工可以满足企业需求；
5. 财务部门是否有足够的资金支持经营周转；
6. 充分体会各部门为营销部门提供服务的必要性；

量化分析销售额的优劣

业绩指标分析-基于各部门都是为营业额而工作的逻辑分析

1. 营销部门业绩指标分析—广告成本分析和效益分析；
2. 研发部门业绩指标分析—研发费用成本和效益分析；
3. 生产部门业绩指标分析—生产费用成本和效益分析；
4. 采购部门业绩指标分析—采购成本费用和效益分析；
5. 物流配送业绩指标分析—物流配送成本费用和效益分析；
6. 门店业绩指标分析—门店经营成本费用和效益分析；
7. 盈亏平衡点或保本点分析；
8. 全成本核算分析；
9. 战略规划成本绩效分析；

本节总结：通过分析各部门经营成本和绩效目的在于改进各个部门的单项指出的回报率，从而有效改进部门独立作战，培养部门全局观，提升企业整体的战略执行能力和目标分解能力。

1. 建立量化评估指标（KPI）和人力资源部门绩效考核的意义

通过建立指标评价，帮助下属建立改善工作绩效的方法

1. 使用木桶原理测量团队短板；
2. 使用岗位胜任度评估测量各个岗位的胜任度；
3. 度量CEO的领导力（经营能力+管理能力）；
4. 度量CSO（营销总监）的领导力（分析市场、市场占有率、现金流配合、管理资源的能力、成本控制）；

本小节设计的原理：说出下属的问题并不难，难得是告诉他如何改进，本轮的环节首先提出了优势和缺陷，再与其他小组对比，发掘他人的优势和劣势与自己的不同，形成互相学习的班级氛围，继而共同探讨改进的方法和理论。

在原有的模式中用前人或者是自我的经验已经不足以解决管理和经营中的问题，需要有更多新的解决问题的思路。破局也好优势思维也好，我们使用岗位评估的指标体系的目的不在于改善自我的短板而是让优势更优。

时间设置：

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