MTP中基层干部管理提升

课程背景：当您成为一名肩负重任的领导者，当您踌躇满志、意气风发，全身心投入工作的时候。尽管您很努力,结果却是：您的部门业绩在下滑、您管理的团队工作质量下降、您应有的能力没能发挥、下属怨声载道、老板失去了对您的信任 ……事情似乎变得越来越糟，您不得不作深刻反思：回过头来看可能是，您缺乏对企业管理的专业知识与能力，无法帮助您的企业及部门实现经营目标；您的企业还要用旧的、应淘汰模式在运营，而您却无法给出更好的解决方法；你仍然用旧的那一套办法来管理新的团队，那么可能你就正在犯一些错误，走一些弯路。学习如何应对管理者这一新的职务，现阶段管理者没有真正具备识人、用人的眼光与水平，常被动出现下属频繁换人。而用人理念错误，盲目追求心理平衡，作为管理者每天都要面对各种各样的人际关系和工作中的各种问题，如何面对和处理各种复杂的现场问题，对于他们是十分重要的课题，而要完成从业务精英到卓越领导者的过渡，必需要经过管理知识方面的培训。

课程收益：本课程以MTP课程体系为蓝本，通过学习员工的成长背景、行为习惯、心理特性、价值观念、工作环境、心智模式等特点，层层剖析从本质上重新审视与解决员工管理新难题，纠正日常管理中容易出现的管理误区，掌握员工最先进和最有效的管理理念和管理工具，从而使得管理由“控制”走向“对话”，由“管人”到“管心”的转化。

培训对象：企业中基层管理者

课程提纲：

管理者角色与职责

管理的基础和流程

计划与目标管理

部属招育留、激励与沟通

管理者的执行力

第一部分：角色认知与职责

一、管理者角色

1、所谓角色：对角色的定义

2、角色认知：从婚姻的角色导入管理角色

3、角色转变：无时无刻不在进行的身份变化

4、管理理念：本色做人、角色做事

5、中层管理者的角色：下级、上级、同事。

二、角色错位——管理者之怪现状

1、作为下属的管理者常见的角色错位

（1）民意代表

（2）领主

（3）自然人

2、作为上司的管理者常见的角色错位

（1）业务员（分组案例讨论：业务员型管理者的工作特点）

（2）教父（分组案例讨论：下属业绩是“盯”出来的吗？）

（3）官僚思想

3、作为同事的管理者常见的角色错位

（1）对立者

（2）老好人

（3）无关者

三、角色认知-中层管理者干什么

1、管理者的职责：帮助下属及团队达成目标，而非仅仅自己达成目标

2、不同层次管理者的工作重点

（1）例行工作

（2）问题工作

（3）创新工作

3、中层管理者的四种身份

（1）代表组织

（2）代表上司

（3）代表下属

（4）代表部门

4、管理者的角色定位分析

（1）承上

（2）启下

（3）平行（分组案例讨论：为什么同一工作内容有多个其他部门参与？）

5、管理者五大时空的工作内容

（1）第一时空 ：每天应做的4件大事

（2）第二时空 ：每周应做的5件大事

（3）第三时空 ：每月应做的6件大事

（4）第四时空 ：半年应做的4件大事

（5）第五时空 ：一年应做的6件大事

第二部分：管理的基础与流程

一、管理的概念

为什么要管理？

管理是管什么？

管理的一个基本点是什么？

管理的三要素

什么是管理？

二、三大管理观

（1）管理只对绩效负责

（2）管理是资源的有效分配

（3）管理服务于经营

三、管理的6大基本心态

（1）达成的意愿

（2）打破现状的决心

（3）效率效果意识

（4）科学的方法

（5）全面的判断

（6）意识性管理

四、管理的6大基本技能

（1）系统思维

（2）时间管理

（3）职场沟通

（4）主持会议能力

（5）概念性能力

（6）培养他人

第二节：计划和命令

一、计划

1、计划的来源-目标

2、计划的概念

3、计划管理的指标及种类

4、计划的制定流程

二、命令

执行的两层含义：工作分配 、命令下达

1、工作分配三要素

2、命令的下达

第三节：控制与协调

一、控制

1、控制的概念

2、控制的四大工具

二、协调

1、协调的概念

2、协调的种类

3、如何协调五个关键点

第三部分：计划与目标管理

一、为什么要设定目标

目标对人生的影响

目标对组织的影响

二、关于目标管理在认识上的几个误区

1、目标是年初用来应付上级的?

2、只定目标不管执行?

3、雄心壮志目标过高/保守谨慎目标过低?

小组讨论和分享：交流你的一个设定好目标，却最终没能顺利完成的心得体会和总结启发

三、设定目标的SMART原则

1、S具体明确的

※具体明确的三要素是什么?

互动教学：请指出这些是不是具体明确?哪里可以调整?

2、M可衡量的

※可衡量的标准是什么?

互动教学：请指出这些是不是可衡量?哪里可以调整?

3、A可达成的

※可达成的标准如何制定?

互动教学：请指出这些目标中的可达成是什么?

4、R相关联的

※相关联的两个层面包括什么?

互动教学：这两个层面的关系是什么?

5、T有时限的

互动教学：目标中的这一部分是有时限吗?

四、目标设定的步骤

1、按照SMART设定目标

2、列出目标达成的关键因素

3、列出达成过程中的资源

4、列出过程中可能有哪些障碍?如何解决?

五、如何保证目标的切实达成

1、目标达成的关键——你注意到你的第二象限了吗

（1）第二象限的具体含义

（2）依据什么标准来筛选出你的第二象限事件

2、公开承诺与视觉化

（1）公开承诺在运用中的注意事项

（2）视觉化有效性的理论依据和适用原则

3、目标限制

（1）本年度、1年内、2-3年内的目标限制分别是多少

（2）无目标限制易出现哪些问题，如何干预

4、检查、评估、调整

（1）需要进行检查评估的有目标当中的哪几部分?

（2）需要进行调整的有目标中的哪几部分?

（3）绝对不能调整的部分是什么?为什么?

六、目标管理工具：目标达成绩效路径

学员模拟实操练习：目标达成路径图

第四部分：下属的招育留、激励与沟通

第一节：关于人的基本知识

第一讲：现实中人在职场的特点

一、进职场的目的：

1、冲着钱多福利好的企业或者岗位——不想做廉价劳动力

2、大企业好岗位——有保障

3、轻松舒服岗位——不用太累，工作自由

4、应聘随便——工作是人生大事，慢慢挑

5、做个公务员——稳定

二、职场三大现象：

1、快闪一族，随意一族

2、拈轻怕重，人际疏松

3、不服管理，不尊制度

三、90后员工的行为与心理特点分析

1、心理特点

2、行为特点

真实案例：东莞某公司员工的特殊行为与心理

第二讲：九种不同性格的行为表现

1、性格的产生

2、性格与工作环境的影响

3、九型性格描述

标准型、助人型、成就型、创意型、理智型、警觉型、活跃型、领袖型、和谐型

4、九型性格的心理分析：

每种性格的主要价值取向

每种性格的主要心理舒适区

每种性格的主要心理压力区

每种性格的主要自我保护方法

5、每种性格优势和偏好

行为风格中的心理因素

性格对激励的偏好

性格偏好对工作与结果的影响

第二节：如何甄选人才

第一讲：选对人才能做对事

1、招聘重要还是培养人重要

2、作出高质量的人事决策至关重要但难度很大

3、选人的难度来源于哪里

第二讲：识人

1、古人识人术

诸葛亮七观

曾国藩的阅人术

2、握手识人（讲师原创的独特识人方法，国内第一人）

（1）如何强化自我感知力（3步曲）

一握-手感
二看-眼感
三感-心感

（2）正确的握手手法

（3）握手知人的关键十要素：1位、2数、3度、4性

位-握手位置

数-开放指数、挑剔指数

度-热情度、掌指力度、运程厚度

性-滑性、柔性、韧性、饱满性

（4）结合体征6大技巧方法
①握手+微表情

②握手+气概

③握手+精神

④握手+语言

⑤握手+衣着

⑥握手+肢体

（5）如何训练握手识人技术

递增一三五法则（1+3+50+500）
如何选择握手对象
如何沟通与感知

（6）禁忌与注意事项

第三节：如何育人、用人、留人才

第一讲：如何用人

一、用人的真谛在于适人适岗

1、人才的职业发展阶段

2、人才的职业倾向

3、人才的职业定位

二、员工的职业生涯规划

1、怎样在组织内部设计员工的职业生涯

1 职业生涯规划的含义

1 职业生涯规划中的不同角色

1 职业生涯规划路线分析

2、怎样给员工做人才测评

三、常用工具

1、职业人格测试：你是谁？

互动测试解析：你的生命动物

2、职业兴趣测试:你对什么感兴趣？

3、职业技能测试：你有什么能力？

4、职业价值观测试：事业上你最在意的是什么？

第二讲：如何育人

一 培训实务

1、员工培训中培训中心与部门经理的角色分工

2、成年人的学习方式

二 、新员工培训经验介绍

1、为什么要进行入职培训？

2、新员工入职培训的内容

3、入职培训的陷阱

4、针对陷阱的预防性管理

第三讲：如何留人

一、激励留人模式

1、根据员工的需求层次留人

2、运用双因素理论留人

3、运用成就需要理论留人

4、运用期望理论留人

5、运用公平理论留人

二、留人并不难

1、旧的金字塔式激励机制

2、新的金字塔式激励机制

3、运用薪酬、福利方案留人

三、企业的的留人方法

1、制度留人

2、事业留人

3、企业文化留人 :远景、使命宣言、价值观、目标、短期目标

4、感情留人

5、 薪酬福利留人

四、员工的离职管理

1、淘汰管理

2、淘汰不称职员工的看法

3、淘汰员工时应注意的几个原则

4、员工离职前的征兆

5、专业的离职面谈

6、离职面谈的内容

第四节：有效沟通、启动职场关系

一、作为下属——如何与上司相处

1、分析上司对工作的需求

2、上司认同的八种干部

3、与上司相处的六大原则

4、如何接受工作

5、如何向上司汇报工作

6、要学会“管理”上司

二、作为平级——如何与同事相处

1、与同事相处的要求：二大原则与两个思想

2、赢得同事支持的三个要求

3、与同事沟通的禁语

4、核心：把同事当做内部客户

5、内部客户合作要点

三、如何与下级进行沟通

1、认识下属

2、沟通要点

1）成就下属即成就自己

2）下属都是聪明的

3、沟通的几个类型

1）如何回答下属请示

2）如何表扬与批评

3）如何处理冲突

4）用5W2H准确下达工作指令

5）工作中授权的艺术

案例：一次艰难的加班任务安排

案例分析

1）、影响他人工具：“先跟后带”法

2）、先跟后带的深层秘密

3）、四种先跟后带的技巧

4）、先跟后带的现场演练

总结：这样才能最大程度地减少阻力，提高沟通影响效果！

第五部分：执行力

第一节：执行的意义与员工特点

一、没有协作就没有竞争力

二、没有执行就没有高绩效

三、员工特点

1、本职工作特点：

新员工：激情有余、忠诚与稳定性不足

老员工：忠诚与稳定性好，但激情不足（职业倦怠）

2、团队协作特点：

新员工：向老员工学习的意愿强，但学会之后的尊重度欠缺

老员工：工作有经验，不愿意真正教会新人，得失心较重

第二节：实现高效协作与执行的切入点

一、新老员工的协作与执行从内在激活开始

1、协作的动力（态度）

2、协作的结果（能力）

3、协作的机制（保障）

二、团队内部双赢模式

1、团队间竞争

2、需求的满足

3、 资源调配与配给

4、团队文化氛围

第三节：执行与结果导向

导入：真实故事改编视频-亚马逊之特种兵

一、绝对执行

（1）第一、服从

（2）第二、坚决服从

（3）第三、绝对服从

二、心态决定执行力度

（1）你是谁不重要，你做的结果才重要

（2）客户购买的不是你的态度，而是你做的结果

（3）来到公司，不要说你的过去，你今天做的结果才能证明你的价值

三、执行与结果

（1）什么不是结果?（执行的四大假象）

态度不等于结果

职责不等于结果

任务不等于结果

苦劳、疲劳不等于结果

（2）什么是结果

（3）做好结果的四要素：有时间、有价值、有措施、可考核

（4）做好结果的3种思维

外包思维

镜子思维

底线思维

（5）执行的三大法则

法则一：结果第一、理由第二

法则二：行动第一、讨论第二

法则三：认真第一、聪明第二

（6）责任意识-没有责任心态、就没有执行的结果

百分百责任（角色定位、不要抱怨）

责任归位四大技术

l 责任锁定

l 责任自领

l 责权匹配

l 责任传递

四、执行特质

（1）从三国人物（赵子龙）看执行型人才

（2）执行型人才三大特质：

坚守承诺：视频赏析-现场承诺工作目标与自罚承诺

结果导向：每天都要用结果来交换自己的工资，也要用结果来证明自己的价值

决不放弃：决不放弃是结果导向和坚守承诺的保障

真实案例赏析－阿海的故事：不完成、不睡觉！

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