华为、阿里、腾讯的HR都在干什么？
华为、阿里、腾讯的HR都在干什么？详细内容
华为、阿里、腾讯的HR都在干什么？
课程背景：
2024年，企业也迎来新一年的经营目标，HR们如何开展人力资源工作支持战略落地，众多的HR们都在思考，彷徨中。我们发现自己过去成功的经验可能成为死亡加速器，那么，今天市场头部的企业腾讯、阿里、华为的HR他们都在做什么，他们超前的HR 思维，时尚的HR模式，数字化HR范式等等能否给我借鉴意义呢？能否从国内这三家头部企业HR管理中探究2024年人力资源管理的新模式，新趋势或者说借鉴一些新的操作方法呢。本课程从华为、阿里、腾讯等大家人力资源管理实践案例解码中寻求2024年HR人力资源管理创新之道。
课程目标:
理解阿里人力资源管理思想、一线策略、干部管理机制；
课程时间：1天，6小时/天
课程方式：讲授、案例分享、互动答疑。
课程大纲
阿里：人力资源管理的102年大计
阿里人力资源管理思想
企业文化：价值观带来一辈子的成就感
案例：笑脸文化，武侠文化，倒立文化
战略规划：让人才自己发展定位看清楚
案例：人要学会投资在自己的头脑和眼光上
人才招聘：最好的人才不如最适合的人才
案例：只招聘共同价值观的员工。
新手培训：全员人才成长计划
案例：阿里新人培训三阶段
阿里一线HR管理体系
用贤标准：把特点各异的人组合成梦之队
案例：杀掉“野狗”，淘汰“小白兔”
独树一帜的“政委体系”
激励措施：激励不到位是管理者耻辱
案例：不造首富，带动群富
绩效考核：价值观和业绩都要考核
案例：马云倡导的271法则，末尾淘汰
员工关系：切实保障员工的归属感
案例：力争做世界最佳雇主。
阿里干部管理机制
干部培养：领导者也要回炉
案例：不同时期需要不同的领导者，革除元老级“障碍”
沟通文化：沟通是最有效的管理
案例：用欣赏的目光看同事
团队管理：打造谁也挖不走的人
案例：西游记团队分析
留人机制：用舞台留住优秀者的心
案例：阿里双轨道升职机制
腾讯：：“一切以用户价值为依归”的人力资源管理
腾讯的HR管理体系
腾讯的HR三支柱
案例：腾讯的HR发展历程
一切以用户价值为依归
案例：腾讯的安居计划
用产品思维做HR
案例：用户体验的10/100/1000法则
用价值观塑造人才
案例：生于忧患死于安乐
腾讯如何选人、用人
如何选人：只要有梦想的实力派
案例：腾讯招聘面试流程
如何用人：绩效管理
案例：马化腾解读《腾讯阳光行为准则》
如何用人：人才管理
案例：腾讯的“飞龙计划”
如何用人：鼓励创新
案例：微信之父——微信诞生记
腾讯如何育人、留人
员工职业发展双通道
案例：腾讯的干部要做创二代
提供多层次培训体系
案例：腾讯培训学习体系
如何留人：薪酬福利
案例：腾讯核心竞争力密码
人走茶不凉
案例：腾讯离职员工创业记
腾讯终身荣誉顾问
华为：为组织战略和变革服务的人力资源管理
围绕价值开展人力资源
华为人力资源价值导向
案例：“分赃”分的好，员工才有动力
“土狼文化”，华为价值创造的文化支撑
华为薪酬与经济性激励政策
案例：易岗易薪、利出一孔
华为价值分配原则
案例：按劳、按资，利益分配体现报酬定位，
奖金分配倾向高绩效者，让奋斗者不吃亏
华为价值分配矛盾处理
案例：历史贡献者与当前贡献者
个人利益与集体利益
以人为本的人力资源体系
以人为本，以文化为核心
案例：文化融入人力资源
卓越绩效管理制度
案例：绩效管理与绩效考核范本
干部选拔与配备制度
案例：能上能下，优先从一线战场选拔干部
干部管理与建设
干部选拔制，将军是打出来的。
华为人才选、育、用、留
华为人才招聘标准
案例：华为人才招聘体系
华为人才培育机制
案例：华为全员导师制度
华为大学，培养将军的摇篮；
华为用人原则
案例：实践出真知，在战火中快速成长
华为人才储备战略
案例：接班人必须认同核心价值观
杨文浩老师的其它课程
课程背景：“现代管理学之父”彼得▪德鲁克曾经对管理学定义如下：“管理就是通过别人使组织工作完成得更为有效的过程”。这句简单明了的话语揭示了我们一直追寻的管理的真谛，可谓字字珠玑，而今新经济时代的生存系统新常态影响乃至决定者企业组织的行为，领导者需要确定正向目标，激活团队动力，提升组织绩效！企业组织的发展绩效最终取决于组织中个体的行为关注新经济常态下组织行为正
讲师：杨文浩详情
赋能增效、盘明萃赋 ——关键人才盘点与梯队重构 12.28
课程背景：国家十四五规划发展，对于企业而言，未来业务的快速转型发展和滞后的人才培养已经形成显著地矛盾，如何从战略的高度出发，进行科学、高效的人才培养工作，并通过系统的规划建设完善的企业人才梯队已经成为中国绝大多数成长型企业面临的普遍问题。如何进行核心人才的培养及人才梯队建设，持续地为企业带来“人才红利”？本微咨询课程从人才梯队建设与企业发展的关系着手，提出人
讲师：杨文浩详情
课程背景：世人称为“现代管理学之父”的彼得▪德鲁克曾经对管理学定义如下：“管理就是通过别人使组织工作完成得更为有效的过程”。这句简单明了的话语揭示了我们一直追寻的管理的真谛，可谓字字珠玑，而今天中国发展宏观环境进入经济新常态，这些新经济时代的生存系统新常态影响乃至决定者组织的行为，而组织的发展最终取决于组织中个人的行为关注新经济常态下组织行为正在发生和将要发
讲师：杨文浩详情
课程背景：1911年康芒斯在《商业信誉》中提出人力资源的概念1954年，德鲁克在著作《管理实践》中明晰了人力资源管理的职责和定义。……时代变迁、人力资源管理一路走来……1996年，托马斯.斯图尔特《财富》杂志上提出炸掉人力资源部。2005年，基思.哈蒙兹在《快公司》上提出我们为什么恨HR2014年，管理咨询巨头拉姆。查兰发出了拆分人力资源部的呼声。2018年
讲师：杨文浩详情
群策群力、配合有术——新时代非人八诀（版权课程） 12.28
课程背景：2021年管理者的“白垩纪”，大数据、云计算、人工智能，物联网、区块链。管理者将何去何从呢？在管理历史的进程中，2021年之前过往的成功经验惯性都将会成为死亡路径的加速器！！！未来的您，要计划，还是要进化；未来的您，要控制，还是要颠覆；未来的您，要封闭，还是要开放；未来的您，要绩效，还是要体验；未来的您，要淘汰，还是要裂变；2021之后的数字化新时
讲师：杨文浩详情
课程背景：2020年是十四五规划年，在内部深化改革和外部不确定性增加的大环境下，十四五人力资源战略规划除了紧扣国企在管资本导向下深化分类改革的整体脉络外，更应该有基于国企人力资源管理特性及整体人力资源管理发展态势的深层战略认知和前瞻性战略预判，以实现十四五期间国企人力资源对整体战略的支撑，并将国企人力资源的基础资源型优势在数字化运营和强组织态势下进一步转变成
讲师：杨文浩详情
课程背景N年前，有人提议炸掉人力资源部，到2021年，人力资源部是不是该消失了？因为传统HR给到我们的无非就是选用育留四个方面，如果你非要细化吗，也就是人力资源招聘、培训、考核、薪酬以及劳动关系几个模块，经济发展的今天，这些固化的职能制HR的角色越来越不适应企业发现的需要。那么HR该做如何做呢？以往成功的经验将变成今天死亡的加速器。人力资源管理者必须清空内存
讲师：杨文浩详情
课程背景：企业如何规划2021的战略目标？企业如何做好2021的目标分解？企业如何组织2021的工作计划？企业如何设定2021的绩效目标？企业如何激励2021的团队绩效？企业如何调整2021的团队心态？如果说抗击疫情前线是战士、卫士的战场，那么千家万家企业将是我们每一个职场精英的战场，我们以什么心态面对2020绩效，何去何从，我们心归何处！管理者在经历疫情压
讲师：杨文浩详情
HR三支柱转型突破——2024成为真业务伙伴 12.28
课程背景新经济时代企业管理变革迭代，人力资源管理一直在适应变革，追求专业时尚，试图摆脱传统定位，进而转型扮演更重要的角色，却往往发现进入新的误区，甚至于给组织带来不少副作用，一些貌似高端大气上档次的变革，美其名曰的要变成业务伙伴，但是，最终沦为禁锢业务发展的枷锁制定者。所以，HR们必须跳出专业的深井，从客户出发需要而非从职能出发，从目标成果出发而非专业活动出
讲师：杨文浩详情
- [杨建允]2024全国商业数字化技
- [杨建允]2023双11交易额出炉
- [杨建允]DTC营销模式是传统品牌
- [杨建允]探析传统品牌DTC营销模
- [杨建允]专家称预制菜是猪狗食，预
- [潘文富]为什么店家都不肯做服务
- [潘文富]厂家对经销商工作的当务之急
- [潘文富]经销商转型期间的内部组织结
- [潘文富]小型厂家的招商吸引力锻造
- [潘文富]经销商发展观的四个突破
- 1社会保障基础知识(ppt) 21255
- 2安全生产事故案例分析(ppt) 20330
- 3行政专员岗位职责 19114
- 4品管部岗位职责与任职要求 16373
- 5员工守则 15537
- 6软件验收报告 15460
- 7问卷调查表(范例) 15204
- 8工资发放明细表 14660
- 9文件签收单 14315