新常态下战略人力资源管理与开发实战训练营

【课程背景】

人才竞争将是未来竞争的核心，企业管理的核心问题依然是人才问题。互联网时代的冲击，企业管理需要转型，人力资源管理也急需转型。那么，新时代、新模式、新压力下，人力资源管理要怎么走，作为人力资源管理人员我们又需要怎么做？

目前，我国大多数企业人力资源管理职能存在，存在上不接战略，下不达员工，左不接业务，右不接客户，随机性比较强，缺乏战略性、整体性和前瞻性，

目前，我国大多数企业人力资源管理职能存在，存在上不接战略，下不达员工，左不接业务，右不接客户，随机性比较强，缺乏战略性、整体性和前瞻性，

2024年，我们不得不宣告选用育留防御型旧有的人力资源管理模式的即将消逝，我们已经很难建立那种自上而下全面掌控传统人力资源管理职能模式，一切在意料中的秩序感、安全感，取而代之的是不确定性、偶然性和风险性。经营者对人力资源管理的人效提升提出了要求，我们的人力资源管理在变化中将何去何从呢？

如何树立人力资源管理的战略经营思维和整体性观念？

如何使人力资源效能对公司的经营发展战略起到支撑作用？

如何从人事管理向战略合作业务伙伴转变，

如何搭建企业人力资源的三支柱模式？

如何合理确定人员的岗位、编制？

如何对人力资源进行合理的配置、建构人力资源胜任力模型？

如何构建适合战略的人才梯队，保证企业发展对人才的需求？

如何确保企业新时代劳动关系和谐？

如何建立职业化的员工队伍？

如何实现企业文化致胜？

以上是企业高层管理人员包括从事人力资源管理的职业经理人需要思考和解决的问题。

【课程目标】

了解互联网时代的人员新特征和需求点，找到管理对策，了解基于时代发展和人员特征，企业人力资源管理需要新的思维和趋势，了解互联网时代人力资源管理的对策和方法，清晰在互联网时代下如何转型和提升自己以适应时代的变化；

掌握人力资源管理的战略内容、体系构建、战略制定方法，用人力资源管理体系和战略支撑公司的业务发展和战略实现；

掌握企业定岗、定编、定员的技巧和方法，明确部门所需要的人员数量和质量，为人工成本核定提供依据，掌握人力资源胜任力模型构建，为人员的合理配置提供依据;

掌握战略性人力资源管理的功能模块设计方法，包括绩效管理、薪酬管理、培训管理、招聘管理，发挥人力资源管理的整体效能；

掌握基于岗位胜任力的人力资源开发的体系、方法和技巧，建立职业化员工队伍；

掌握员工招聘、入职、管理、离职等引起的劳动用工风险与防范技巧，为企业打造和谐的劳动关系氛围，合理规避企业用工风险。

掌握卓越的企业文化体系，如何有效地推动实施让企业文化致胜。

【课程时间】线上版18小时。

【课程对象】

企业管理人员、专业人力资源管理者

【课程特色】

课堂讲授20%+案例分析25%+辅导解析25%+视频分析10%+互动演练20%，突出实战性与实用性。

第一部分：互联网+时代人力资源发展

一、互联网时代给人力资源管理带来的新挑战

新时代下的新思维

互联网+人力资源管理面临的新挑战

新时代特征给人力资源管理带来的新变化

二、互联网时代的员工新特点及人力资源管理新趋势

新时代下员工的新特点

互联网时代的人力资源管理新思维

互联网时代人力资源管理的新准则

三、互联网时代的人力资源管理对策与角色转变

互联网时代的人力资源管理对策

互联网时代对人力资源管理者的角色转变与能力提升

人力资源管理的内涵和特点

第二部分：平衡——战略性人力资源管理

1、战略性人力资源管理的内涵

2、战略性人力资源管理的特征

3、战略人力资源供需预测

4、战略性人力资源管理的理论模型

5、战略性人力资源管理的系统架构

6、战略性人力资源规划的影响因素与制定原则

人力资源管理的战略定位

1、人力资源管理的战略定位

2、人力资源管理者的角色定位

3、人力资源管理者的关键转变

人力资源管理的战略类型与有效性评估

1、人力资源管理的战略类型

2、竞争战略与人力资源管理战略

3、人力资源管理战略的有效性评价

基于组织发展的人力资源管理

1、组织发展周期

2、不同发展阶段的人力资源管理战略

不同企业战略的人力资源规划

1、基于发展战略的人力资源规划

2、基于竞争战略的人力资源规划

人力资源职位梳理与六定方案制定

1、公司治理模式与组织形式规划

2、如何编制组织架构图

3、岗位梳理与岗位管理体系构建

4、如何做岗位分析和岗位说明书

5、定岗流程与方法

6、定编流程与方法

【小组讨论】如何让六大模块链接的价值最大化？

【表单与工具】编制计划表、职位等级矩阵表、关键岗位管理模型

【案例分析】某上市集团的人力资源管理发展、岗位说明书、某集团公司人力资源操作手册

【小组讨论】哪些岗位该列入关键岗位管理？

第三部分：匹配——招聘与配置

一、招聘的组织

1、招聘流程与招聘计划的制定

2、招聘渠道的管理与拓展

3、人才招聘选拔标准的建立

【表单与工具】人才选拔的金字塔素质模型

【案例分析】招聘渠道、校园招聘新思路

【小组讨论】谁更适合做技术？如何做好招聘中的雇主品牌建设、如何用好互联网招聘？

二、人才面试甄选的方法

1、什么样的选拔方法最有效？外部选拔中六类有效面试方法对比；

2、面试中的望闻问切的四大技巧

3、面试中七大组合提问的技巧

4、常用识别候选人虚假信息的六种方法解析

5、八种特别需要慎重的候选人特征解析

6、面试官常犯的八类错误

【实战模拟】课堂模拟一次真实面试过程。

三、常用的几种面试法解析

1、行为面试法的设计原理与实施注意事项

2．结构化面试的设计原理与实施注意事项

   结构化面试的特点

   如何设计结构化的面试提纲

   如何运用结构化的面试模式

3、无领导小组讨论的设计原理和实施注意事项

4、公文筐面试法的设计原理及实施注意事项

5、情景面试法的设计原理及实施注意事项

6、小组面试法的注意事宜

7、高端人才招聘的特点和注意事项

8、如何进行高端人才的背景调查（六注意）

【实战模拟】招聘方法应用演练。

【小工具】STAR与ORID深度追问技巧

【视频分析】识别招聘中的虚假信息

【小组讨论】本案例该录用谁？

第四部分：补差——培训与开发

一、企业培训现状与问题诊断分析

1、企业培训面临的困境与挑战

2、企业发展需要什么样的人才

3、企业培训开发存在的问题分析

4、如何通过培训开发提升人力资本价值

5、如何建立学习型组织（第五项修炼是一门技术）

二、企业培训特点与发展趋势

1、现代培训技术介绍

2、传统培训与现代培训的区别

3、现代四阶段培训体系构建

4、培训模式创新方法

三、 培训需求分析与计划实施

1、 培训需求分析的方法

2、 培训计划制定的方法

3、 培训计划的实施

【表单与工具】两种类型的培训计划表

【案例分析】某个公司新人培训的四步法

【小组讨论】薛主任的培训为什么效果不好？

【视频欣赏】《深海利剑》第十集片段海军队员的培训考核。

四、基于岗位胜任力提升的培训开发体系

1、岗位胜任力体系的提出与内容

2、岗位胜任力体系的应用

3、能力素质模型与岗位胜任力

4、能力模型构建七步骤、素质模型的两种构建方法

5、能力模型和素质模型在人力资源管理中的应用

6、如何依据岗位胜任力体系设计培训课程体系

7、如何依据岗位胜任力体系开发培训教材

8、如何依据岗位胜任力体系建立内训师队伍

五、从企业建大学到企业变大学。

 1、企业培训的未来趋势分析

2、企业大学的组织架构如何设立

3、校企合作的实施步骤

4、企业大学与校企合作的注意事项

【表单与工具】培训满意度反馈表、培训有效性评估表、外派培训效果反馈表

【案例分析】腾讯、京东的战略培训体系

【小组讨论】企业大学与培训中心有何不同？如何进行培训跟踪？

第五部分：评估——绩效管理

一、管理定位

1、绩效考核与绩效管理辨识

2、考核体系中角色认知

推行全面绩效管理，绩效管理人人有责

3、不同层级的角色定位

领导者：给目标给支持给仲裁定奖励

中层者：分目标定计划推行动做辅导

人力者：作动员组培训督过程常协助

二、考核有法

绩效管理体系构建

1、背景分析环境

2、战略体系规划

3、流程梳理体制

4、内外资源配置

三、绩效与绩效管理

1、绩效与绩效管理

2、绩效管理循环与持续改善

3、绩效管理模式的选择

【案例分析】企业常见的绩效八类管理错误

【小组讨论】如何制定个人绩效承诺计划？

【他山之石】华为的个人绩效承诺计划如何实施？

四、指标设置与绩效考评

1、企业常用的绩效考核方法

2、KPI指标的设定原则与操作注意事项

3、平衡记分卡的作业流程与实施注意事项

4、目标管理法的作业流程与实施注意事项

5、360度考核法的作业流程与实施注意事项

6、目标分解的几种方法

7、如何编制企业考核指标库

8、绩效评估过程的一般模型

9、绩效评估的内容与流程

10、企业通常绩效评估失败原因解析、应该注意的几个问题

【表单与工具】绩效考核相关表格、目标管理实施表、八加一工具表、绩效管理口诀法则

【实战演练】研发与销售人员KPI设置、技术人员KPI设置、管理KPI的设置与OKR区别与联系？

五、运行有道

以终为始—目标管理之梦想链接梦想

追本溯源—绩效管理之变被动为主动

群策群力—团队共创之变要求为需求

言传身教—绩效辅导之变执行为自行

正本清源 —绩效复盘之变终点为起点

赋能增效—绩效激励之变奖惩为赋能

实战工具：绩效运行五个一工程

目标第一

计划第二

监督第三

指导第四

评估第五

六、绩效面谈与辅导

1、绩效面谈的准备工作

2、绩效面谈的流程

3、绩效面谈的注意事项

4、绩效面谈后的改进计划如何制定

【案例分析】绩效面谈中问题员工的处理流程

【互动演练】GROW模型下的绩效沟通模拟

【小组讨论】互联网背景下，关注客户需求、关注客户体验、绩效管理如何获得认同和支持

第六部分：激励——薪酬管理

一、三大方向 —— 薪酬设计技术

薪酬设计技术

（1）个人价值（人力资本）

（2）岗位价值（岗位职责）

（3）贡献价值（绩效管理）

（4）三大价值的关系

 (5)价值分配与薪酬设计

人力成本分析

人力资源效率与价值

人力成本的内涵与比例

人力成本分析方法

薪酬总额的预算分析

薪酬水平调查

职位分析

薪酬市场调查程序

薪酬水平调查分析

薪酬调查数据处理

岗位价值评估

岗位价值评估流程

案例－某公司职位评估分析

工作岗位评价标准

海氏三要素职位评估法

薪酬设计技术

薪酬结构设计及其比例

工资结构类型

薪酬等级设计

工资等级设计步骤

薪酬调整设计

薪酬体系的实施建议

二、 四个原则——薪酬设计的基石

薪酬设计原则

（1）对内公平_岗位评价

（2）对外公平_薪酬调查

（3）对员工激励_薪资结构

（4）对成本节约_成本分析

2、薪酬设计模型

1、薪酬体系搭建的五个流程

2、常见的三种薪酬策略的比较分析

案例：薪酬管理现状分析及对策建议

三、  五大结构——企业薪酬结构体系

一、组合薪资结构

能力薪资结构

三、岗位薪资结构

四、提成薪资结构

五、市场工资结构

案例：什么样的工资调整才能调动员工的积极性？

六、 六阶流程——薪酬结构设计的步骤

七、 如何有效降低薪酬成本

1、人力成本预算

（1）历史数据推算法

（2）现状与未来推算法

（3）损益临界推算法

（4）劳动分配率推算法

2、人力成本控制法

3、人力成本管控与薪酬设计

  案例分析  人均收入增长率、人均利润增长率、万元工资营业额、万元工资净利润、人均收入增长率，

四、六感四心——提升下属意愿 文化致胜影响

案例：什么样的工资调整才能调动新生代员工的积极性？

1、权力与影响力的来源与量级

2、八种品质，建立信誉账户

3、四条磁线，强化团队引力

4、薪酬激励功能

5、“四心”激励模型

6、四季传承，培育企业文化精神

   播种期（信--耳濡目染）：

   成长期（解--心领神会）：

   结果期（行—身体力行）：

   再生期（证--言传身教）：

7、六感训练激励模型。

【思考与反省】：为啥要留人到底留什么才是对的？

【表单与工具】岗位H3自动评价表、岗位评价软件

【案例分析】某公司薪等表、某公司技能工资表、某公司业务人员提成表

【小组讨论】老王该不该调薪留人？如何有效进行薪资调查？如何留住关键人才？

【互动演练】管理类、研发类与销售类岗位薪酬的设计技巧

第七部分：和谐——劳动关系管理

一、劳动合同管理

1、《劳动合同法》关键解析

2、劳动合同签订与风险管理

3、劳动合同解除与风险管理

【案例分析】劳动合同解除风险知多少？

【小组讨论】企业愿意赔钱但员工不愿走怎么办？违约金该如何计算？

二、劳动争议处理

1、劳动争议的处理程序

2、劳动争议的预防措施

3、企业内部劳动规则与民主管理

4、企业劳动争议的高发领域及其预防

【案例分析】某公司员工违章操作的处理

【小组讨论】企业为什么赢了仲裁输了官司？

【工具表单】从员工入职到离职的劳动争议风险点以及预防方法。

三、人员内部流动与退出管理

1、企业人才内部流动机制的建立

2、企业人才退出机制的建立

3、人才流动的风险管理

【案例分析】某公司的工作轮换管理、人才退出管理

【小组讨论】关键岗位人才如何提拔？

课程说明：为确保课堂最佳体验，课后最佳实践！

本方案将会在培训前必须与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成符合企业实际情况的个性化方案。

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