量利而行-绩效与薪酬管理

课程背景：

随着“机会驱动企业成长”到“管理驱动企业成长”的变迁，组织越来越注重向管理要效益。某种程度而言，企业管理就是绩效管理，绩效管理是企业管理的核心。 绩效管理上接企业战略，与各项管理手段关系密切，一方面一些长期坚持实施适宜的绩效管理模式的企业取得了长足的进展，值得学习和借鉴；另一方面绩效管理理论和方法在互联网+时代发生了一些变革。

绩效管理可以说是人力资源管理中最复杂、最困难、最重要的技能。重视和认真学习绩效管理的理论与实践，选择适合本企业的方法，确保战略落地，绩效提升和员工发展。

薪酬体系设计和管理的一系列问题值得薪酬管理者思考：如何设计适合战略和经营发展需要的薪酬体系？如何解决薪酬的对外竞争性？如何解决薪酬的对内公平性？如何解决薪酬对员工的激励性？如何确定合理的薪酬预算？如何做好薪酬体系的动态调整？薪酬管理应该追求怎么样的目标？薪酬管理的发展趋势如何？

课程时间：2天（6小时/天）

课程对象：管理者

课程方式：案例研讨＋标杆解析＋视频引导＋游戏PK+故事演绎+工具演练

（理论结合实际+案例示范实操+游戏体验心法+练习促进实效）

课程大纲

上部 绩效管理

导入一：为什么要重视和做好绩效管理？

引导案例：有多少“出师未捷”、“壮志难酬”？

一、绩效的本质探讨

二、绩效管理的主要作用

导入二：绩效管理体系如何构建？

1. 绩效管理体系的构成-“天龙八部”
2. 绩效管理流程的逻辑—“五环之光”
3. 绩效考核体系架构原理—BKGB

四、绩效考核体系的设计-“七步成诗”

工具一：OGSM

标杆解析：华为的绩效管理

第一讲：制定绩效计划-想清楚“逻辑”

引导案例：为什么绩效考核“走形式”、“两张皮”？

解决问题一：指标与战略规划脱节

解决问题二：指标与实际工作偏离

一、制定组织层面绩效目标指标

1. 编制公司战略地图

2. 确定公司KRA（关键绩效领域）

3. 确定KSF（关键成功要素）

4. KSF（关键成功要素）重要性排序

5. 确定KSF（关键成功要素）权重

工具二：战略地图

工具三：价值树模型

工具四：鱼骨图法

研讨：公司的考核指标要不要和员工挂钩？

二、制定团队层面绩效目标指标

1. 从公司目标指标中分解团队层面目标指标

2. 从部门职能中提炼目标指标

3. 从工作计划中提炼目标指标（PPI）

工具五：任务分工矩阵

三、制定个人层面绩效目标指标

1. 从团队目标指标中分解个人层面目标指标

2. 从岗位职责中提炼目标指标

3. 从工作计划中提炼目标指标（PPI）

4. 从能力素质模型中提炼指标

5. 从行为规范中提炼指标(BPI)

工具六：五因素分析法

工具七：基于流程的指标提取法

工具八：绩效考核表的七要素

研讨：如何筛选绩效指标，避免眉毛胡子一把抓？

工具九：绩效指标的“8项规定”

工具十：AHP（层次分析法）

工具十一：定量指标评分的5种方法

工具十二：SMART

工具十三：定性指标评分的7种方法

工具十四：格里波特四分法

实践案例：Z公司的绩效指标体系（含营销 、研发、设计、售后、后勤）

任务与产出一：组织/部门/岗位关键绩效指标表

第二讲：开展绩效评估-说清楚“事实”

引导案例：为什么好好的绩效考核捅了马蜂窝？

解决问题三：管理者在绩效评估中的误区

解决问题四：绩效评估方法的不足

一、管理者在绩效评估中的误区及应对

1. 对比效应

2. 首因效应

3. 晕轮效应

4. 像我效应

5. 中间效应

6. 宽松效应

7. 苛严效应

8. 归因误差

二、绩效评估的方法

1. 相对评价法

1）配对比较法简单有效

2）强制分布法

研讨：如何优化强制分布法“一刀切”的影响？

2. 绝对评价法

1）平衡计分卡（BSC）承接战略

2）关键绩效指标法（KPI）突出要务

3）目标管理法（MBO）以终为始

研讨：如何解决“计划赶不上变化快”、“不考核不执行”等问题

工具十五：滚动GS考核法敏捷迭代

4）特征等级评估法化定性为定量

3. 描述法

1）360度评估法多维反馈

研讨：如何解决360度评估法在中国“人情化”的问题

1. 关键事件法有事说事

工具十六：STAR

工具十七：红绿灯考核法

3）NNI否决项法非此即彼

实践案例：Y公司的绩效考评

任务与产出二：编制组织/部门BSC考核指标

任务与产出三：编制组织/部门/岗位工作目标

第四讲：推进绩效反馈-谈清楚“改进”

引导案例：一场不欢而散的绩效面谈

解决问题五：绩效面谈不到位

一、绩效反馈的4个原则

1. 坚持具体全面原则

2. 坚持互动原则

3. 坚持对事不对人原则

4. 坚持正面引导原则

二、绩效面谈的技巧

1. 双方信任关系的建立

2. 积极有效的倾听

3. 语言表达的技巧

工具十八：BEST反馈

工具十九：情景领导模型

工具二十：GROW

任务与产出四：与部属绩效沟通并记录

实践案例：B公司的绩效反馈

第四讲：落实绩效应用-要清楚“结果”

引导案例：为什么“不了了之”、“你考你的，我做我的”？

解决问题六：绩效结果应用不充分

解决问题七：员工积极性不够

一、绩效结果的7种应用

1. 制订绩效改进计划

工具二十一：GPS－II绩效改进导航系统

2. 提供有针对性的培训

工具二十二：九宫格

3. 薪酬奖金的分配

4. 进行职务调整

5. 进行员工职业生涯规划

6. 进行人力资源规划

7. 正确处理内部员工关系

案例：W公司的绩效考评结果应用

导入篇：Z公司薪酬体系问题诊断

下部 薪酬管理

第一讲：理论篇—薪酬基本理论

1. 企业常见的10个薪酬问题
2. 缺乏明确的付薪哲学
3. 外部竞争性劣势
4. 内部公平性问题
5. 缺乏基于绩效的弹性薪酬机制
6. 薪酬结构不合理
7. 缺乏长期激励
8. 缺乏动态薪酬调整机制
9. 缺乏多元的薪酬序列和通道
10. 单一使用可现金量化的薪酬
11. 不能与时俱进进行变革
12. 薪酬7个原则
13. 战略性-承接战略
14. 公平性-内部公平
15. 竞争性-对外竞争
16. 激励性-对员工激励
17. 经济性-公司可承受&投入产出
18. 合法性-最基本和必要
19. 保密性-不能保密，麻烦不断

三、薪酬4个基础理论

1. 马斯洛需求层次理论

   全面薪酬模型

1. 亚当斯公平理论
2. 弗鲁姆期望理论
3. 赫茨伯格双因素理论

第二讲：实操篇——薪酬设计7步法

一、前期准备

1. 成立团队

2. 编制薪酬设计与调整计划

3. 开展薪酬调研

工具：薪酬满意度调查表

4. 进行薪酬调整工作宣传

5. 开展薪酬设计与调整原理及技巧培训

二、制定薪酬策略

1. 薪酬定位策略：

2. 薪酬原则（付薪理念）

  3P1M模型

3. 不同发展阶段的薪酬策略

三、岗位价值评估

1. 岗位价值评估方法

演练：海氏岗位价值评估法

      IPE岗位价值评估法

2. 岗位价值评估的3个基本原则

3. 岗位价值评估的个步骤

4. 形成岗位等级结构

四、薪酬调查分析

1. 薪酬调查需要考虑的5个因素

2. 薪酬调查的7个渠道

3. 薪酬调查的6个步骤

五、薪酬定位

1. 薪酬战略的3个特征

2. 薪酬战略的5个内容

3. 不同性质企业薪酬体系特点

4. 不同行业企业薪酬体系特点

5. 不同发展阶段企业薪酬体系特点

六、薪酬结构设计

1. 绩效工资设计

2. 年度奖励设计

3. 专项奖励设计

4. 提成佣金设计

5. 计件工资设计

6. 利润分享设计

七、薪酬等级设计

1. 薪酬曲线绘制

2. 中位值确定

工具：回归分析法

3. 等差确定

4. 档差确定

5. 重叠度设计

案例：Y公司薪酬设计方案

第三讲：实操篇——薪酬管理

一、薪酬管理内容

1. 目标管理

2. 水平管理

3. 体系管理

4. 结构管理

5. 制度管理

范本：Z公司薪酬管理制度

二、薪酬控制

1. 企业薪酬承受测算

2. 薪酬总额控制

三、薪酬调整实务技巧——想清楚、说明白、做稳妥

1. 把握薪酬调整的关键——处理好4对矛盾

2. 抓住薪酬调整的重点——落实好5个工作

工具：年度薪酬调整额度测算表

范本：X公司年度薪酬调整方案

工具：《薪酬待遇协议书》

工具：《无纠纷确认书》

第四讲：趋势篇——薪酬管理的6个新趋势

一、追求投入产出回报

1. 人事费用率

2. 万元产值人均成本

3. 万元薪酬人均产出

二、关注外部薪酬数据

1. 开展薪酬调查

2. 进行薪酬对标

三、浮动部分占比增加

四、宽带薪酬更加流行

1. 宽带薪酬3个特征

2. 宽带薪酬的3个应用条件

3. 宽带薪酬设计的6个步骤

4. 宽带薪酬的8个注意问题

五、整体薪酬引起重视

1. 狭义薪酬

企业为员工给企业所做的贡献支付给的相应的回报

2. 一般意义薪酬

员工所获得回报的总和

3. 广义薪酬

企业给予员工的内在和外在回报的总和

1. 全面薪酬理论

包括吸引、激励和保留高效敬业员工的各项策略

六、福利追求弹性

1. 弹性福利的主要形式

2. 弹性福利的设计技巧

案例：T公司福利体系

Q&A提问与互动

课程总结与回顾

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