赋能双引擎——从带教启发到技能传承的闭环设计

课程背景：

随着电商行业竞争日益激烈，企业的高效运营依赖于各层级管理人员的卓越表现。部门主管的责任不仅是完成个人的工作目标，更重要的是通过带教、赋能将管理能力传递给下属各组长，提升基层管理团队整体带队能力。要实现这一目标，部门主管首先需要掌握有效的带教技巧，其次还需具备下属各组长在基层管理中的核心技能——包括工作指导、工作改善、人际关系管理、团队会议管理等能力，帮助下属在日常管理中发挥更大作用。

通过本课程，部门主管将学习如何有效地培养和带领下属持续成长，帮助下属掌握作为基层管理者必备的管理技能，同时将自己的经验不断传承给下属，最终实现部门的高效运营与持续改进。

课程收益： 

收益1：掌握主管带教技巧，有效传承管理经验与技能；

收益2：深入理解部属所需的核心技能，并能有效指导；

收益3：制定部属赋能计划，持续传承带教部属的成长。

课程产出：

产出1：《岗位工作资格条件表》

产出2：《部属培育辅导计划表》

产出3：《员工工作状态问题解决方案》

产出4：《工作指导-作业分解表》

产出5：《工作改善-改善分析表》

产出6：《人的问题分析解决方案表表》

产出7：《带教赋能30天行动计划表》

课程时间：2天，6小时/天

授课对象：企业各部门主管，基层管理者上司

授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%

课程大纲

第一讲：带教技术筑基——部属培育辅导与教练技术融合

一、带教培育的价值与挑战

互动：带教对团队成长的意义

【思考1】：进行部属培育之后，会有哪些效果？

【思考2】：在部属培育过程中，会有哪些效果？

互动：带教中常见的挑战与误区

【研讨】为何有些主管不愿带教部属？

二、带教辅导七大要领

互动研讨：辅助学习的一般原则

研讨1：什么情况下的学习容易记住、容易理解？

研讨2：采用哪些方法辅导容易让他人记住并理解？

【要领1】：消除障碍

【要领2】：唤起意愿

【要领3】：以学习者为中心

【要领4】：具体执行过程中的辅导

【要领5】：五大感官的充分运用

【要领6】：活用成就感

【要领7】：反复持续成习惯

三、带教辅导的步骤与方法

1．工作辅导的四阶段法

【阶段1】：学习准备

互动：该阶段的要点有哪些？

【阶段2】：传授工作

互动：该阶段的要点有哪些？

【阶段3】：尝试练习

互动：该阶段的要点有哪些？

【阶段4】：检验成效

互动：该阶段的要点有哪些？

2．工作辅导中的实战技法

互动研讨：工作辅导有哪些具体的方式

互动研讨：工作辅导的时机选择

【实战1】：如何进行启发式工作辅导

模拟演示：辅导中的猴子管理原则

【实战2】：如何运用经典案例强化辅导

【实战3】：示范与工作辅导

案例解析：某种辅导方法

【实战4】：如何区分不同情况灵活采用辅导方式

【实战5】：如何利用授权委派对部属辅导

解析：委派的前、中、后的辅导技巧

3．如何启发良好的态度

案例研讨：王小英与魏经理

解析：如何启发良好的态度

工具表单：《员工工作状态问题分析表》

四、教练辅导的技术与技巧

互动研讨：两段对话有何不同

1．教练型管理者三大能力

【教练能力1】：深度倾听

【教练能力2】：有效提问

【教练能力3】：及时反馈

2．常用的教练工具与流程

【工具1】：度量尺

【工具2】：开放式问题线

【工具3】：SMART目标框架提问法

3．教练辅导流程-GROW模型

【步骤1】：G-聚焦目标

【步骤2】：R-分析现状

【步骤3】：O-探索方案

【步骤4】：W-强化意愿

案例解析：教练式辅导-GROW模型应用

工具表单：《GROW流程实施评估表》

第二讲：技能传承密码——工作指导与工作改善实战拆解

互动：作为部门主管的直接下属，基层管理者应该具备哪些技能？

一、基层管理者（组长）的技能之一——指导的技能

回顾总结：工作指导的四阶段法

1．实战技能：如何进行作业分解

示范展示：作业分解（结合实物演示）

工具表单：《JI工作指导-作业分解表》

互动研讨：自问法-如何确定主要步骤

互动研讨：自问法-如何确定要点与理由

演练与展示：制作作业分解表，并进行展示与点评

2．实战技能：制定训练预定计划表

工具表单：《训练预定计划表》

案例解析：结合实际案例，解析计划表的结构与作用

课堂演练：制定训练预定计划表，并进行互评与点评

二、基层管理者（组长）的技能之二——改善的技能

解析：工作改善的四阶段法

第1阶段：分解作业

工具表单：《JM-作业分解表》

展示：现在方法的作业分解

解析：如何确定细节、记录细节、填写摘要

示例：《作业分解表-作业的细节》

第2阶段：自问细节

自问：5W1H与九项自问

解析：现在方法自问的过程

示例：《作业分解表-自问细节与想法》

第3阶段：构思新方法

工具解析：ECRS

要点：去除、合并、重组、简化

解析：构思新方法的过程

示例：《作业分解表-构思新方法》

实演：新方法的演示

第4阶段：实施新方法

工具表单：《作业改善提案书》

第三讲：团队动能引擎——工作关系与会议管理创新打法

一、基层管理者（组长）的技能之三——待人的技能

1．建立良好人际关系的基本要诀

【要诀1】：要告诉部属工作情形如何

【要诀2】：表现好时要及时表扬

【要诀3】：对部属有影响的变动要事先通知

【要诀4】：充分发挥部属的能力

2．四阶段法-解决与人有关的问题

案例研讨：李明的问题

第1阶段：掌握事实

要点：调查了解迄今为止的全部事情经过

注意事项：要掌握全部事实经过

第2阶段：慎思决定

要点：整理全部事实，分析相互关系

注意事项：切记不可急于下结论

第3阶段：采取措施

要点：责任、能力、权限、时机

注意事项：不要推卸责任

第4阶段：确认结果

要点：成果、工作态度、相互关系是否得到了改善

注意事项：所采取的措施对工作是否有利

反省：是否达到了目的

案例解析：张强的问题

工具表单：《人的问题分析解决方案表》

课堂演练：资深员工的问题

二、基层管理者（组长）的技能之四——会议的技能

1．高效会议的四大要素

互动：你认为一次有效的班组会议应该具备哪些要素

【研讨1】：精准规划，明确目标与高效筹备

【研讨2】：合理把控，引导讨论与聚焦成果

【研讨3】：闭环管理，落实决议与持续跟进

2．会议中的实战技巧

【研讨1】：如何通过提问与引导提升会议参与度

【研讨2】：如何通过总结与跟进确保会议效果

模拟演练：如何主持有效的团队讨论与决策

第四讲：双线赋能实战——从培育到转化的闭环路径设计

一、制定个性化带教与培育计划

1．识别部属培育需求

原则：培育本质在于现状与基准之间存在差距

互动讨论1：如何了解员工现状？

互动讨论2：如何确定员工的目标期望水准？

案例解析：如何制定员工工作资格条件

案例解析：如何进行训练需求的分析与评估

工具表单：《工作资格条件表》

工具表单：《员工培育需求分析表》

2．如何制定个性化培育与辅导计划

案例解析：员工个性化培育计划制定

工具表单：《员工个性化培育辅导计划表》

课堂演练：员工培育需求与辅导计划制定

二、从执行到转化的持续改进跟踪

1．时间穿透

跟踪1：30天速成计划（新人带教每日任务卡）

跟踪2：90天蜕变系统（周度技能认证里程碑）

2．实践呈现

实践1：案例库更新

实践2：月度最佳实践

实践3：带教段位认证

课程总结与答疑解惑

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