《以客户为中心的华为执行力》

《“以客户为中心”的华为执行力》

华为经过内部长时间的广泛讨论甚至争论，对客户的定义不断变化和扩展，并最终逐渐达成共识。在内部大讨论的过程中，不但全员对客户的理解逐步加深，更逐渐认清本职岗位的定位，并最终认同“以客户为中心”的价值观和行为准则。
主讲：王皓
【课程背景】
在从事研发、销售和制造的企业中，如何拉通各部门高效协同，实现公司整体利益最大化，始终是困扰企业经营者的难题。
在没有达成共识的情况下，各部门只能“屁股决定脑袋”，以部门利益为核心，趋利避害开展工作，这就是所谓“部门墙”的底层逻辑。同样，自己工作上遇到困难时，往往也只能独自面对，但很多时候还需要其他部门配合。于是所有需要跨部门协同的工作，都会升级给企业的经营者。
好处：下属可以免责，上级也感觉自己对业务更有控制力。
坏处：
下属汇报时都会基于自身立场，趋利避害，选择性传递信息。上级必须向各板块全面了解信息，才能避免决策失误；（响应慢，影响客满；偏听偏信，影响个人权威；公司利益最大化，上级也要设法安抚或补偿那些局部和短期利益受损的部门）
上级要对调查和决策的及时性和正确性负责，但等待决策期间的和最终的客户满意度，无人负责；（谁决策，谁负责？）
负责向客户反馈公司决策的部门，也会趋利避害，选择性传递信息，争取客户对自己的最大谅解。（甩锅他人，公司受损，在所不惜）
本课程突破了很多课程只讲理论思想、没有实战经验、缺少工具方法的瓶颈，还原现实商业环境中，亲身经历的案例，以及案例背后的客观规律。解决学员在保证客户满意度过程中面临的“看不透、想不通、做不成”三大难题，使学员提升认知，主动配合工作，争取公司利益最大化。
【课程收益】从不同角度看问题，丰富固有认知
正确理解什么是客户，什么是内部和外部客户。
为什么要“以客户为中心”，2B和2C的本质区别。
华为销售的打法演进，以及底层逻辑。
华为的产品开发和销售的制度设计，以及底层逻辑。
企业定制和推行铁三角的策略，一步到位还是徐图缓进。（削足适履还是救人治病，患者体质决定医疗方案）
【课程特色】深刻，揭示本质；科学，逻辑完整；通俗，浅显易懂；
【课程对象】
主管班：技术/研发部、工程/服务部、市场/销售部、制造/生产部
【课程时间】1天（6 小时/天）
【课程大纲】
公司发展到一定规模，有了相互独立的产品开发、销售和生产制造团队以后，经常遇到需要彼此配合的工作场景。尤其是面对外部客户诉求时，部门间容易相互扯皮，批评其他角色不配合自己工作，严重影响自己工作。
华为通过不断实践探索，总结出适合自身业务场景，多部门协同的经营管理制度。大家围绕“以客户为中心”的指导思想，积极发挥各岗位的独特价值，为客户满意度添砖加瓦，有力支撑企业的快速发展。
引导学员推导出，客户3要素（30分钟）
1、交换
举例说明：学员付出时间，换取信息。公司付出金钱，换取员工意识进步。
案例：如何应对客户的单向索取
2、等价
举例说明：恶意合作（价格、货期、质量、质保、付款等）
案例：合同陷阱
3、自愿
举例说明：自由恋爱，自主婚姻
案例：个人时间，参加公司组织的活动（聚餐or培训）
二、以客户为中心，本质就是以利益为中心（60分钟）
1、客户有我们需要的利益（20分钟）
挣钱
案例：低价竞争、延迟回款
扬名
案例1：销售建立个人影响力，而不是组织平台的口碑
案例2：产品好不好卖，跟研发有没有关系？
规模
案例：新增、复购、裂变，研发和生产能发挥作用吗？
我们要提供客户需要的利益（20分钟）
挣钱（体验）
举例：产品、货期、质量、价格、付款方式。
扬名（体面）
举例：同上。
规模（人设）
举例：同上。
客户差异的本质，2B和2C、内部外部（20分钟）
对于2B客户，要帮助他实现商业成功。
举例：最小包装
对于2C客户，要帮助他满足人设打造。
举例：产品规格特性介绍、解决方案推荐
对于内部客户，要帮助他提高工作效率。
举例：生产受台、夹具、定制工具
自己是客户时，要考虑给什么，来交换自己所需的。
举例：销售要求生产加班赶货，要求研发跟客户技术交流，愿不愿分享项目奖金
三、华为销售走过的弯路（60分钟）
1、狼图腾（20分钟）
个人英雄主义模式
要点1：个人能力、团队成长、异地调动、升迁发展，一系列冲突需要不断调和。
要点2：复制成本高、周期长、稳定性差。
“狼狈”组合，销售和技术打配合（20分钟）
销售：摸清客户的采购流程，决策链上的人及其影响力，竞争对手的商务条件。建立和巩固客户关系，营造有利于己方的采购决策氛围的同时，削弱对手的影响力。
要点：华为的销售，聚焦客户的人、业务流程和决策链。负责中标。
研发：理解客户需求，了解对手的解决方案，为客户定制更高性价比的解决方案，给客户更多选择。建立和巩固客户关系的同时，削弱对手的影响力。
要点：华为的技术，聚焦客户的需求，和解决方案的性价比。负责报价。
售后交付，成为制约回款的主要环节。
铁三角（20分钟）
交付：售前参与合同评审，排除验收风险，提供施工预算，供己方报价参考；售后按合同内容交付（时限、质量、工作量），对预算准确性负责，并及时完成验收。
要点：华为的交付，聚焦合同的可验收性，和工程盈亏。负责合同评审和工程报价。
销售和研发，都可以担任团队领导角色，对团队的商业成功负责。交付角色的工作重心在售后，要及时获取预期利润（尽快验收），并维护预期利润（预算+变更）。
要点：三个角色共担经营结果，无法趋利避害，只能齐心协力，甚至交叉掩护。（三个角色一致对外，但内部还是会相互施压。常用套路和反制手段。）
日常业务问题，铁三角内部讨论对策；无法达成一致意见时，逐级升级决策。员工当责，组织成长，管理者得以抽身投入更高价值的工作。
讨论1：华为铁三角哪个角色该对回款负责？
讨论2：听众所在公司，这三个岗位怎样拉通协调？
铁三角机制的矩阵式管理，行管部门的业务决策权下放，经营责任也对等减少。
要点：行管变成资源平台部门，负责员工的赋能培训、人力统筹调济、人均效益提升，等。为铁三角保驾护航的同时，自己如何分享利益？
同为平台部门，也是研发和交付服务部，配合销售部的工作。围绕销售部年度工作计划和未来5年工作规划，设计自己的业务架构和工作规划。
要点：SP和BP。（年中开始起草来年业务计划，年底开始起草未来5年战略规划）
4、铁三角+N（20分钟）
公司统筹平台部门的利益分配。
要点：不承担经营性KPI的部门，平均待遇原则；承担经营性KPI的部门，当期激励原则。鼓励员工从事挑战性岗位。
工资：全公司拉通一致，适用于HR定的通行规则。
要点：工资等级可以一致，挑战性岗位的进步更快。一方面鼓励员工从事挑战性岗位，另一方面也让轮岗调回的员工，有更高的平台职位，带领团队支撑经营性岗位。
考核：业务部门分区比拼业绩，同区各岗位拉通比拼考核；平台部门按部门考核。
要点：经营性岗位之间，拉通考核，优胜劣汰；相对非经营性岗位，倾斜考核，鼓励员工从事挑战性岗位。
奖金：原则是业务部门大于平台部门；销售部门大于研发，研发大于交付服务部门。具体金额挂钩区域业绩、个人考核和所在部门。
要点：研发属于长期激励，销售属于短期激励，工程属于平均激励。
其他：根据企业情况而定。
要点：期权、创业支持等激励工具的形式和数量并不重要，重要的是“责权利对等”。
华为产品开发走过的弯路（60分钟）
1、无序创新、低效甚至抵消公司研发投入
举例：百花齐放百家争鸣、技术跟商业脱节
学习IBM，削足适履，僵化、优化、再固化
举例：什么是创新，什么是有益的创新？、
现在的IPD流程
项目组来自各个部门
瞄准商业成功
技术和商业，在开发过程中反复对齐
一荣俱荣，一损俱损
配套机制解决积极性问题
产品开发小奖励，商业成功大激励
研发比销售更销售
五、华为执行力的关键在于“待遇”？（60分钟）
员工是公司的客户。
案例1：个人在不同年龄，关注内容不同。
案例2：华为在不同阶段，关注员工的不同关切。
案例3：当下员工关注什么？
经济待遇的本质。
案例1：薪资只保障员工生存，更体面的物质生活要靠员工的与众不同。（竞争）
案例2：短期竞争力与中长期相结合，免除员工的后顾之忧。（国企、计划经济）
案例3：福利是总体经济待遇的部分提前兑现。（子女零花钱）
个人和组织的利益关系，是执行力的根源。
讨论1：利益如何分配才公平。（机制规则优于流程规范）
讨论2：游戏与KPI的机制。（量化、可视、即时反馈）
讨论3：α＋β理论。（个人能力+平台大势）
六、信息透明是执行力的基本保障（60分钟）
每个公司的财务，通常是老板最信任和倚赖的岗位。财报是老板了解公司经营状况的最重要手段。还有哪个部门需要财报的三张表？
案例：不让老板及时看到财报，经营结果会怎样？
谁该对财务结果的好坏负责，老板还是员工？谁是公司里的经营者？
案例：计划经济VS市场经济，各有特点。谁疼谁当责。
财务不产生数据，只记录和按规则计算数据。计算规则和原始数据也来自业务。
要点：业务部门要对自己产生的财务结果负全责，业务要基于现状（既得利益），展望未来（预期利益）。
财务是监管还是服务岗位，出纳和会计就是财务吗？
案例1：以费用报销为例，财务到底该发挥什么作用？
案例2：财务理解业务KPI各指标的算法吗？
案例3：“铁三角+N”，首推财务（从CFO到项目财务）。
七、执行力来自员工的积极性（60分钟）
给钱是不是最有效手段？给多少？谁来给？
讨论：分配机制不明确时，分配者给钱。明确后，客户给钱。
除了钱，员工还关注哪些利益？
讨论：不同年龄段、不同需求，共性需求。（举例：公务员、垄断行业）
积极性的本质就是竞争，和原来的自己比，和同期的同行比。
讨论：员工准备拿什么交换自己期望的待遇？（举例：华为销售、研发、工程）
怎样提高自己的价值，获得更高价格？
讨论：人和动物的区别，人的人的区别。（认知、心智、行为，培训=福利）

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