《ITR华为问题处理流程》

《华为的问题处理流程，如何支撑公司的商业成功》

对问题全面收集、分级分类；组织上逐层响应、集体决策、限期闭环，是华为高效解决日常问题，赢得客户满意度的关键
主讲：王皓
【课程背景】
面向客户的竞争性岗位，经常会遇到各种内外部问题。有的是来自客户的意见或需求，有的则是自己需要其他岗位的配合。
不少企业遇到这种情况时，往往问题的提出部门，会被其他部门回避，得不到有效帮助，自己也没有能力独立解决。不但很多改进工作的机会被错过，甚至客户的意见和求助，也得不到有效响应，影响企业的发展壮大。
无论问题还是求助，都是改进工作拓展市场的重要线索。能否把握线索，形成有效改进，也是企业的核心竞争力之一。华为将问题处理流程（ITR）与产品开发（IPD）和销售（LTC）并列为企业的3大核心业务流程，一方面与对手差异化竞争，构筑优质服务的竞争壁垒；另一方面将优质服务包装为商品，为企业贡献利润。
【课程收益】内外部问题，是提高企业竞争力的价值信息，要全面收集和保存，并定期分析。
问题要分类和定级，区别配置响应资源。
对于需要跨部门协同的问题，设置分级管理团队。每一级要解决至少80%问题，剩余不到20%可以升级。
所有问题的解决方案，都分为灭火和防火两个维度。解决问题本身之后，还要找到预防方法，并形成固化的制度。举一反三，杜绝该类问题今后再发生。
问题的闭环，需要问题发起人确认，杜绝敷衍。管理平台监控问题解决的数量和质量，考核责任人。
上级协调解决问题的精力越多，下属越不当责。
【课程特色】干货，实战经历；科学，逻辑完整；新颖，揭示本质；落地，学之能用
【课程对象】
总裁班：董事长、总裁、总经理、常务副总经理、总裁助理等高管人员
主管班：技术/研发部、工程/服务部、市场/销售部、采购部、制造/生产部
【课程时间】1天（6 小时/天）
【课程大纲】
围绕如何正确理解工作中遇到的内外部业务问题，如何设置问题响应机制，把问题响应能力打造成公司的核心竞争力，支撑公司的商业成功，本课程系统性介绍了华为公司的做法，以及原理内核。帮助听众完整理解，并能结合自身企业特点，优化和完善自己的问题响应机制。
外部看合同，内部看流程，所有问题分为2类（30分钟）
做得不对，纠正就止损，紧急且重要；
举例说明，什么是狭义的问题，以及定义的标准。
案例：合同没履行完，且没按时履行完；质保期内产品故障，且售后响应不及时；部门没遵循企业流程，且没有报批；没有流程要求，部门就不参与问题处理。
这类问题一旦耽误，客户和公司都可能面临经济和其他损失。所以首先要尽快灭火，其次要设法防火，亡羊补牢以绝后患。
案例：逐个例数以上案例的危害。
做得不够，改进就创收，重要不紧急；
举例说明，什么是需求，以及与问题的区别。
案例：合同按时履行完，但客户不满意；过保仍要服务；部门没有遵循企业流程，报告老板也没有得到指示；全新业务场景，原有流程未包含。
这类问题如果没有现成的应对规则，解决起来需要投入成本，也会产生价值，但短期内不处理也没有即时危害。所以要评估投入产出比之后，再决定对策。
案例：逐个例数以上案例的可能的对策。
二、问题的收集和初步响应（240分钟）
1、所有内外部问题，原则上都要先反馈到某个平台，先定性再分发（60分钟）
建立IT平台，收集各业务部门反馈的问题。客户的问题，由第一受理部门负责录入。
案例1：原则上所有问题都要进系统，但实际上简单问题（几乎无处理成本）先由基层铁三角解决掉了。例如辅料、报修、资料、巡检等。
案例2：时间、空间、人员的不同，共性问题缺乏归集，同类问题经验缺乏共享。
讨论：问题库，大数据，对组织的价值。（产品弱点、用户习惯、流程空白、功能盲点）
一旦录入系统的问题，就纳入公司的问题管理体系，先由技术第三方对问题进行分类、分级和分发。（技术保证技能，第三方保证公正）
案例1：质保期内产品故障，客户说是产品质量原因，工程说是客户使用不当。销售被消耗，公司损失当期和未来机会。
案例2：日本手机客户投诉产品外观一致性差；设备客户投诉产品外观不良。
案例3：多国客户反应某产品资料内容有误，平台发现各国对策不同。
内部问题，内部同事更愿意提单，因为问题会被记录、跟进和考核，解决有望。外部问题，一线铁三角更倾向于自行解决。
案例1：自己遇到一个跨部门的问题，需要大家协同解决，但是没有现成流程支撑，自己拉会也协调不了各个部门，升级求助自己主管也得不到足够重视。。。提单后，如果自己领导被第三方指定为牵头人，他要么吃下协调不动的业务苦果，要么限期协调或继续升级求助，否则会被这个问题单影响考核。
案例2：销售收到客户意见或需求，跟技术和工程平级沟通无果。提单后，由第三方指定该问题的责任人，销售人员可以判断问题解决满意与否。
案例3：责任部门自己收到的问题，而且责任部门也是自己。与其等到别人填单给第三方来考核自己，不如自己赶紧在体外解决掉。事情都是要做的，考核能躲就躲。
案例4：技术第三方不确定责任人是谁，可以升级给主管决策；技术第三方指定的责任人不认可分工，可以转发给自己认定的责任部门，或升级给自己主管。
复杂问题的响应机制（60分钟）
技术第三方分工的绝大多数问题，可以由单个部门独立解决。对于确实需要多部门协调的，或者技术第三方不好判断的问题，遵循“铁三角”逐级讨论制度。
举例1：销售收到某客户要求，想请工程同事去服务客户。
举例2：工程觉得某产品不好安装，希望技术同事设法解决。
举例3：客户更喜欢竞争对手的便宜产品，销售希望技术和工程同事能够一起提高自己产品解决方案的竞争力。
举例4：某项目标书有禁止条款，但销售想冒险接单，要争取另外2个角色的支持。
不超过3级决策架构，保证响应效率；不少于3个角色集体讨论，保证响应安全。
要点1：对于需要多部门配合解决的复杂问题，由各级“铁三角”集体决策，向质量部门报备，必要时邀请财务、采购等相干部门一起参与讨论决策。
要点2：升级的唯一规则是时间（不超过XX小时），便于执行和考核。
要点3：涉及成本的时候，遵循费用流程，事先申请审批，事后凭据报销。（成本和费用的定义，凭据种类）
处理问题的牵头部门可以就事论事，找根因定对策，但客户口径的唯一对接部门，只能是销售。
要点1：内部对问题的定性和定量分析结论，解决办法，不能对客户透传。必须经过销售包装话术后，才能传递。
要点2：文字传递信息，按邮件、签字、公章，正式性逐级递增。公章要有管控流程。
对外部问题定量分级，配合差异化响应机制，给客户创造不同体验（60分钟）
从客户体验的角度，根据不同维度，对问题进行定级。
要点1：所有问题都会给客户带来痛感，甚至引起客户的经济损失。要从不同维度量化危害程度。（时间、规模、金钱、政治。。。案例：证券交易所+国务院）
要点2：识别出紧急重要的问题，投入最优资源进行应对。
要点3：最优资源对应的成本，可以量化成产品价格，进行交易。
量化服务，差异化解决方案，给客户和自己选择权。
要点1：培养用户价值观，接受“有偿服务”的观念。
要点2：权力等价于利益，可以主动和被动转化。
举例1：电子产品质保期、质保范围。（责任过渡到卖点）
举例2：保险产品不同范围。（纯卖点，例如代维，再例如代管）
所有问题的对策，都要分为短期措施（灭火）和长效措施（防火）。
要点1：短期措施要求“快”，要在最短时间消除问题现象，让客户止损。
要点2：长期措施要求“绝”，要将同类问题的对策，在流程中进行固化，永绝后患。
举例：第一代折叠屏手机VS第二代、汽车召回、日本ATM漏洞、高清复印机漏洞。
所有问题的处理结果，都要第三方或管理平台回访客户，收集真实客满。
要点1：第三方回访客户，创造良好客户体验；同时收集客户对问题对策的真实反馈。（提单人是否同意关闭问题单，与此不冲突）
要点2：内外部意见不符时，以内部意见为准，同时将不符的问题，进行备注建档。
案例：客户不认可问题处理方式，提单人同意关闭问题单。（需求与要求的认知差异，需求和能力的匹配）
监管与考核制度（60分钟）
问题的收集、定级和处理，都要纳入监管并考核。一方面确保相关工作要求得以落实；另一方面积累大数据，给组织创造独特价值。
解决问题给客户良好体验，增强其复购信心。
快速响应，有问必答；
要点：态度积极，及时响应，紧密沟通。
药到病除；
要点：专业能力，手到病除，帮客户灭火止疼。
有始有终；
要点：第三方主动回访，体贴温馨。
从不同维度分析问题，可以得到丰富且客观的改进线索。
案例1：某个产品的高级问题多（回溯产品开发的技术评审环节）、不同产品共性问题（反思产品架构设计）、某个国家/地区的问题多而散（纠正用户习惯或培训赋能）、某个季节、区域或海拔的问题多（加大设计保护冗余，或新增保护设计，形成新卖点）。。。马来西亚买的电热水器。
案例2：某个部门的问题数量和级别起伏较大。（可以复核问题收集、分发、定级过程）
案例3：人均解决问题的数量、级别、周期和客满。（对个人和组织，都考核规模和效率，问题少了效率高了都可以裁员。减人增效可以正反操作。）
三、施行ITR的关键（90分钟）
1、大一统。唯一流程、唯一IT平台、唯一监管部门（30分钟）
外部问题无论来自哪里，内部的接收口径是哪里，都要纳入数据库统一管理。
要点1：入口多多益善，归集才有意义。
要点2：信息就是资产。
案例：业务为逃避考核，企图自行处理简单问题。（个人不体现工作量、无法启动长效措施，组织损失改进线索）
2、问题的讨论、升级和处理，都遵循同样标准，便于全员理解和执行。（30分钟）
分层决策，全员当责；领导减少具体业务协调，更专注管理；
要点1：时效性，对各级的领导和员工，考核一视同仁。（超时默认为同意受理）
要点2：IT系统会精确记录各人表现，暴露推诿、敷衍等不负责任的做法。
要点3：凡事请示汇报，趋利避害不当则的岗位，必须为每个问题去找领导。提高了钻营投机的成本。
要点4：多数问题被下级解决，领导有时间做高价值的事情。（领导乐于掌控具体事情的话，可以降职投入业务，很难升任需要宏观决判能力的岗位）
要点5：原来需要领导协调的，慢慢在同级集体讨论中就可以达成共识，增进互信，弱化部门墙。
案例1：消极参与问题对策的讨论，拒绝承担工作，导致措施无法落地或效果打折扣。
案例2：不拒绝配合，但提出额外的资源需求。
3、监管部门不但负责日常跟踪和回访，还要统计分析宏观数据。（30分钟）
第三方的身份，表达立场理中客，呈现内容全数字。
要点1：关注没有提单的问题，这种情况就是内耗，应该尽量避免。（消耗资源、不知客满、无法启动系统性改进）
要点2：对于进入系统的问题，要跟填单人澄清问题内容，才能准确分发给责任部门。（场景复杂，人员表达和理解能力不同）
要点3：定期通报问题单的分析结果，从规模、级别、周期、分布、产品等维度，给业务部门提供参考。
要点4：电话回访，了解客户对本次服务的真实满意度。发现不足和差异，敦促业务二次改进或者澄清原因。
要点5：绩效考核的原始数据提供者。
案例1：客户需要额外的产品资料，发个邮件就可以搞定。
案例2：分发给受理部门，但对方拒绝受理并牵头。
案例3：客户希望对问题做进一步处理。
讨论：只解决问题，没有预防的流程固化行不行？（每个问题都优化一下流程，没法操作）

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