《销售认知与销售制胜成交技巧》

《销售认知与销售制胜成交技巧》

华为直销为主，销售人员占比近40%，是一支非常有战斗力的队伍。在此分享一些销售认知和常用销售方法。
主讲：王皓
【课程背景】
销售人员经常存在几个错误的认知：
一是无论产品如何，自己都能卖掉才是本事。完全忽略了自己和产品的强关联，自己对产品开发的强引导。
二是自己不需要太懂产品技术，只要“搞定”客情关系即可。技术应该交给技术人员去对接。
三是搞双标，抱怨其他同事不配合自己“吃独食”。
另外，新入行的销售人员还会对所谓的秘诀、技巧、窍门等实战工具感兴趣，希望掌握成功签单的捷径。
本课程就理论结合实践，通过还原现实商业环境中，讲师亲身经历的案例，以及案例背后的客观规律，解决学员在销售过程中面临的“看不透、想不通、做不成”三大难题，使学员提升认知，提高成交概率。
【课程收益】
正确理解什么是销售，什么是生意。
销售和产品的关系，和技术的关系，和其他部门的关系。
华为销售的打法演进，以及底层逻辑。
华为的产品开发和销售的制度设计，以及底层逻辑。
华为销售工具：“三板斧”。
【课程特色】深刻，揭示本质；科学，逻辑完整；通俗，浅显易懂；
【课程对象】骨干班：市场/销售部员工
【课程时间】1-2天（6小时/天）
【课程大纲】
华为通过不断实践探索，总结出适合自身业务场景，多部门协同的销售管理制度。大家以经营团队的模式，积极发挥各岗位的独特价值，有力支撑销售成功签单。
什么是销售
1、普通员工眼里的销售，给多少钱，出多少力
误区1：HR说是底薪+提成，但提成太少，兑现太迟，条件苛刻，总之难以指望。
误区2：毫无特色的产品、高昂的价格、刚性的货期、松松的质量、僵化的合同条款，完全找不到市场竞争力。
误区3：只有自己面对客户努力争取订单，其他同事都不作为，甚至扯后腿。
讨论：销售岗位的独特价值是什么？（案例：可替代性。自身的价值，决定了社交的价值）
2、高绩效员工眼里的销售，用平台打造和提高自己的价值
误区1：我打算长期混这个行业，赶紧用公司平台，多认识人，积累自己的人脉。
误区2：我向这个客户输送利益，他会高看我一眼，后续会卖我面子、还我人情。
误区3：业绩才是一切，其他都是浮云。
讨论：销售的目的是什么？（案例：唯利是图，交换互利才是本质）
3、老板眼里的销售，成才慢、难复制、留不住
误区1：不出业绩是废物，出业绩又担心流失或养虎为患。
误区2：利润要保密，下属负责挣钱，都交给我来分配。
误区3：有业绩要激励，没业绩更要鼓舞。
讨论：老板的独特价值是什么？（案例：斯里兰卡狮子文化、父姓文化，权利=责任）
4、讨论：销售是什么？
要点1：经营的关键。（组织能力变现的窗口之一）
要点2：变现业务总策划。（打工者和老板的区别）
要点3：做生意的责权利。（信息知情权、用人用钱权、利益分配权）
二、华为对销售业务的认知
1、狼图腾
个人英雄主义模式
要点1：个人能力、团队成长、异地调动、升迁发展，一系列冲突需要不断调和。
要点2：复制成本高、周期长、稳定性差。
“狼狈”组合，销售和技术打配合
销售：摸清客户的采购流程，决策链上的人及其影响力，竞争对手的商务条件。建立和巩固客户关系，营造有利于己方的采购决策氛围的同时，削弱对手的影响力。
要点：华为的销售，聚焦客户的人、业务流程和决策链。负责中标。
研发：理解客户需求，了解对手的解决方案，为客户定制更高性价比的解决方案，给客户更多选择。建立和巩固客户关系的同时，削弱对手的影响力。
要点：华为的技术，聚焦客户的需求，和解决方案的性价比。负责报价。
售后交付，成为制约回款的主要环节。
铁三角
交付：售前参与合同评审，排除验收风险，提供施工预算，供己方报价参考；售后按合同内容交付（时限、质量、工作量），对预算准确性负责，并及时完成验收。
要点：华为的交付，聚焦合同的可验收性，和工程盈亏。负责合同评审和工程报价。
销售和研发，都可以担任团队领导角色，对团队的商业成功负责。交付角色的工作重心在售后，要及时获取预期利润（尽快验收），并维护预期利润（预算+变更）。
要点：三个角色共担经营结果，无法趋利避害，只能齐心协力，甚至交叉掩护。（三个角色一致对外，但内部还是会相互施压。常用套路和反制手段。）
日常业务问题，铁三角内部讨论对策；无法达成一致意见时，逐级升级决策。员工当责，组织成长，管理者得以抽身投入更高价值的工作。
讨论1：华为铁三角哪个角色该对回款负责？
讨论2：听众所在公司，这三个岗位怎样拉通协调？
铁三角机制的矩阵式管理，行管部门的业务决策权下放，经营责任也对等减少。
要点：行管变成资源平台部门，负责员工的赋能培训、人力统筹调济、人均效益提升，等。为铁三角保驾护航的同时，自己如何分享利益？
同为平台部门，也是研发和交付服务部，配合销售部的工作。围绕销售部年度工作计划和未来5年工作规划，设计自己的业务架构和工作规划。
要点：SP和BP。（年中开始起草来年业务计划，年底开始起草未来5年战略规划）
4、铁三角+N
公司统筹平台部门的利益分配。
要点：不承担经营性KPI的部门，平均待遇原则；承担经营性KPI的部门，当期激励原则。鼓励员工从事挑战性岗位。
工资：全公司拉通一致，适用于HR定的通行规则。
要点：工资等级可以一致，挑战性岗位的进步更快。一方面鼓励员工从事挑战性岗位，另一方面也让轮岗调回的员工，有更高的平台职位，带领团队支撑经营性岗位。
考核：业务部门分区比拼业绩，同区各岗位拉通比拼考核；平台部门按部门考核。
要点：经营性岗位之间，拉通考核，优胜劣汰；相对非经营性岗位，倾斜考核，鼓励员工从事挑战性岗位。
奖金：原则是业务部门大于平台部门；销售部门大于研发，研发大于交付服务部门。具体金额挂钩区域业绩、个人考核和所在部门。
要点：研发属于长期激励，销售属于短期激励，工程属于平均激励。
其他：根据企业情况而定。
要点：期权、创业支持等激励工具的形式和数量并不重要，重要的是“责权利对等”。
再讨论：销售是什么？
要点：个人、方法、平台、流程的有机组合，能实现事半功倍的销售效果。
三、销售最理解竞争。销售要引导开发有竞争力的产品
1、客户需求
人无我有、人有我优、人优我廉
案例：开发产品，最终是为销售服务的
一站式解决方案、省事省心
案例：高端家政
竞争态势
友商产品卖点、售价、货期、质量
要点：综合解决方案要比对手强，才能存活
案例：朵唯手机软件
自身弱点
产品短板、质量、货期、售后，商务、居间、响应
举例：最小包装
上市时机
推出新产品的时间、地点、方式，都只能由销售策划
举例：特殊日期、时刻，特定场景限量版，广告代言等
退市时机
产品退市条件
举例：对手压价搅局、客户需求变化、利润不支撑维持成本
退市需要提前准备
举例：备品备件、发布通知、EOX分步实施
投入产出
预测全生命周期内，新的产品竞争力能带来多少收益？
举例：溢价、签约概率、技术壁垒
对比研发预估实现产品竞争力，要付出多少代价？
举例：时间、费用、人力、周边协同
监督开发计划的实现，评估功能部分满足、上市时间超期的影响。
举例：计划没有变化快，要反复耦合市场动态。对研发投入负责，就是对销售目标负责。
华为产品开发走过的路
1、没有销售牵引的无序创新、低效甚至抵消公司研发投入
百花齐放百家争鸣、技术跟商业脱节
要点：我开发什么，销售就要卖什么。不会卖是销售的问题。
学习IBM，削足适履，先僵化、再优化、最后固化
什么是创新，什么是有益的创新？
要点：能够提升竞争力的行为，都是创新！
现在的IPD流程，以销售为目标管理开发投资
项目组来自各个部门（各相干部门，既有贡献，也有制约，配合大于畏难）
瞄准商业成功（立场不同、目标一致，才能讲通同样的道理）
技术和商业，在开发过程中反复对齐（纠偏止损成本最低，经济回报最大化）
一荣俱荣，一损俱损（同舟共济，只能齐心协力）
配套机制解决研发积极性问题
产品开发小奖励，商业成功大激励
研发比销售更销售
五、华为销售的“三板斧”
1、展会对接
要点1：紧扣主题，充分展示自我，保持行业存在感。（小礼品造势）
要点2：通过展会打造公众形象，产品发布、合作协议签署等，树立影响力。（预约媒体）
要点3：邀请目标客户参观，顺势进行公关，事半功倍。（运作灰度较大）
高层拜访
要点1：同级对话。（上层表态客气，中下层就有操作空间，支撑上级的合作决策）
要点2：向竞争对手展示姿态，传递压力。（迷惑、干扰、带节奏）
要点3：吸引领导关注，申请更多资源。（会哭有奶、管理领导期望）
总部参观
要点1：接待客户是销售主责，出钱出力还要操心，全程策划并控局到每10分钟。
要点2：提前明确参观目的、接待领导、洽谈议题。（总部有专业平台支持）
要点3：顺势进行公关。（正式交流，运作灰度小）
销售没有技巧、成功绝非偶然
要点1：针对客户需求，提升自己认知，掌握更多可以“交换”的筹码。（有料、有趣）
要点2：α＋β理论。（个人能力+平台大势）
要点3：团队作战。（铁三角+N）
要点4：高中基层客户关系。（关联关系）
要点5：申请内部资源的必要条件。（数据和证据）
要点6：做工作的底线。（法律）
要点7：交际应酬注意事项。（节奏、物品、发票、话术、禁忌）
讨论：学员工作中遇到的困难和问题
要点1：多用常识而不是知识破局。
要点2：人性相同，换位共情。

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