《LTC华为销售流程》

《华为的销售组织设计，如何支撑公司的商业成功》

“铁三角”是华为针对自己的一线部门各自为战，低效内耗等问题，逐渐摸索创造出的团队销售解决方案。将研发、销售和工程等部门形成合力：“力”出一孔，“利”处一孔。
主讲：王皓
【课程背景】
在从事研发、销售与交付服务的企业中，如何拉通各部门高效协同，实现公司整体利益最大化，始终是困扰企业经营者的难题。
企业里能够直接产生客户体验、影响客户满意度的三个业务板块：销售、研发和交付服务，往往都是独自面对、各自响应客户的需求，但很多时候需要自己牵头协调其他部门，配合解决自己面临的问题。对于跨部门协调公司资源，三个领域都会遇到部门墙问题。于是所有需要跨部门协同的工作，都会升级请企业经营者决策。
好处：下属可以免责，上级也感觉自己对业务更有控制力。
坏处：
下属汇报时都会趋利避害，选择性传递信息。上级必须向各板块全面了解信息，才能避免决策失误；（响应迟，影响客满；偏听偏信，影响个人权威；公司利益最大化，上级也要设法安抚或补偿那些局部和短期利益受损的部门）
上级要对调查和决策的及时性和正确性负责，但等待决策期间的和最终的客户满意度，无人负责；（谁决策，谁负责？）
负责向客户反馈公司决策的部门，也会趋利避害，选择性传递信息，争取客户对自己的最大谅解。（甩锅他人，公司受损，在所不惜）
本课程突破了很多课程只讲理论思想、没有实战经验、缺少工具方法的瓶颈，还原现实商业环境中，亲身经历的案例，以及案例背后的客观规律。解决学员在保证客户满意度过程中面临的“看不透、想不通、做不成”三大难题，使学员提升认知，高效配置企业资源，实现销售领域的最佳投入产出效果。
【课程收益】制度的本质，不是约束行为，而是行为的动力。怎样的销售制度，才是有活力的制度。
员工、领导、老板的经济关系（竞合），以及怎样制定有活力的销售制度。
铁三角的岗位分工和运作内核。（合伙人制）
个人和组织，都要付出额外代价，交换经济利益。（变革的动力和阻力，通常都会来自企业的经营者）
铁三角+N（财务的双向知情权，是员工动力的前提保障之一）
企业定制和推行铁三角的方法，一步到位还是徐图缓进。（削足适履还是救人治病，患者体质决定医疗方案）
【课程特色】干货，实战经历；科学，逻辑完整；新颖，揭示本质；落地，学之能用
【课程对象】
总裁班：董事长、总裁、总经理、常务副总经理、CXO、总裁助理、人力副总等高管人员
主管班：技术/研发部、工程/服务部、市场/销售部、财务部、制造/生产部
【课程时间】1.5~2天（6 小时/天）
【课程大纲】
公司发展到一定规模，有了相互独立的产品开发、销售和交付服务团队，经常遇到需要彼此配合的工作场景。尤其是面对外部客户的诉求时，三个部门经常相互扯皮，批评其他角色不配合自己工作，严重影响市场拓展。
华为通过不断实践探索，总结出“铁三角”经营管理制度。将公司配置在客户界面的资源进行整合，使其围绕客户主动开展工作的同时，还能及时根据市场情况，对有限资源进行最优配置，实现最佳的投入产出比。
客户付钱买什么？（30分钟）
1、学员作为消费者，购买意愿包含哪些因素，其中哪些关系到溢价；
实物举例说明，什么是商品，以及与价格的关系。（农夫山泉）
案例：以买家电为例，带领听众递进式挖掘影响自己购买意愿的因素，以及溢价因素。
分析自己的购买行为，对价格和价值的心理研判。（带领听众认识到，买家本质上是为体验而付钱）
二、企业能卖什么？（120分钟）
1、凡是能产生客户体验的，都是商品，都有价值和价格（30分钟）
哪些因素可能产生客户体验。
案例：从人到物品，再到语言和行为，抛砖引玉，带领听众推导出，产品、销售和服务，都会产生客户体验，都关系到价值和价格。
能够产生客户体验的企业内各部门，彼此是什么关系，谁该对客满总负责？（貌似都有关系，但都不起决定性影响。责权利不对等，就无人愿意总负责。）
案例：挣钱了，都强调自己的功劳，不认可领导的论功行赏；赔钱了，都强调自己的无辜，不认可领导的问责；出现问题都要领导协调别人配合自己，不认可领导的授权。
实现最佳的客户体验，为什么要各部门协作协同？（客户的最佳体验=企业的最佳商业回报，所以要量化关联员工的经济回报）
案例：客户获得最佳体验，得到最大价值，回报最优价格和付款，期待下次最佳体验。（建立客户信用评级机制）
形成良好客户体验的战略方向（30分钟）
帮客户实现最佳体验，是卖家商业成功的必要前提。
举例：5w2h，定义客户，定位销售策略。
解决方案能提供更丰富的客户体验。（对外形成差异化竞争，对内实现以客户为中心）
举例：将上述例子中，产生的客户体验进行分类，归集到责任主体。
谁来牵头包装解决方案，谁来落地，谁对客户体验总负责。
举例：责权利只要对等，谁来都一样。（经营责=经营权=用钱、用人、考核）
形成良好客户体验的具体做法，“铁三角”从不同维度优化解决方案（60分钟）
面对客户的不同维度的需求，“铁三角”共同影响其购买决策，并实现双方的利益最大化。
铁三角每个角色的独特价值和贡献
产品是创业和创收的核心，所以技术和研发，是团队从0到1的关键；
要点：利润和质量，一定是设计出来的。
销售是商业变现的手段，是维护团队经济收益的关键；（只是维护，不是创造）
要点：实现产品的设计初衷，达到设计利润就是维护。不该发生超额利润。
交付和工程服务，是兑现客户期望的环节，验收是回款的起点；（验收是衡量客户满意度的唯一标准）
要点：按合同完工、验收和开票/回款的衔接。（前期介入合同评审和报价的必要性）
结成利益共同体，团队才能齐心协力。
案例：华为、路宝、佳能，做法各不相同，前提条件、市场效果/效率也各不相同。
三、建立利益共同体（180分钟）
1、公司和铁三角，先建立利益共同体（60分钟）
铁三角恰好就是一个创业团队的最基础3要素：技术+销售+交付，在开放的市场竞争中，优胜劣汰。
要点：创业初期的财务、采购、制造、HR、行政都可以兼职或暂缺，唯独3要素缺一不可。
用KPI考核铁三角的经营指标，是大公司的常用方法。（KPI可达成性，业绩与经济回报的关系）
要点1：KPI定义要可量化度量，目标值可达成，过程公开，结果=即时激励；
要点2：失败KPI的种种。
公司要求铁三角承担经营指标的同时，公司准备付出什么代价？（经营者需要什么权和利？公司和铁三角如果是平等的合作关系，能激发铁三角的求生欲和创造力；如果是单纯的上下级关系，则下级不愿当责，情愿继续等靠要。。。用人权（面试、考核、业绩分配）、用钱权（报销、调薪）、利益分配权（奖金、升职）、经营知情权（公司目标和当前完成进展、自己每个项目的概预核决结果）、商务权（报价/定价、回款折让），等）
要点：责权利对等，考验制度制定者的心性。（分责=分权+让利）
分权的同时，更好做好监管和赋能。（业务属地强管理、平台统筹弱管理）
要点：从业务管理和行业管理两条线进行耦合，矩阵式监管和制衡。考核体系要双考，都能影响个人发展。
华为“铁三角”内部各角色做什么，责权利怎么分配？（60分钟）
销售：摸清客户的采购流程，决策链上的人及其影响力，竞争对手的商务条件。建立和巩固客户关系，营造有利于己方的采购决策氛围的同时，削弱对手的影响力。
要点：华为的销售，聚焦客户的人、业务流程和决策链。负责中标。
研发：理解客户需求，了解对手的解决方案，为客户定制更高性价比的解决方案，给客户更多选择。建立和巩固客户关系的同时，削弱对手的影响力。
要点：华为的技术，聚焦客户的需求，和解决方案的性价比。负责报价。
交付：售前参与合同评审，排除验收风险，提供施工预算，供己方报价参考；售后按合同内容交付（时限、质量、工作量），对预算准确性负责，并及时完成验收。
要点：华为的交付，聚焦合同的可验收性，和工程盈亏。负责合同评审和工程报价。
销售和研发，都可以担任团队领导角色，对团队的商业成功负责。交付角色的工作重心在售后，要及时获取预期利润（尽快验收），并维护预期利润（预算+变更）。
要点：三个角色共担经营结果，无法趋利避害，只能齐心协力，甚至交叉掩护。（三个角色一致对外，但内部还是会相互施压。常用套路和反制手段。）
日常业务问题，铁三角内部讨论对策；无法达成一致意见时，逐级升级决策。员工当责，组织成长，管理者得以抽身投入更高价值的工作。
讨论1：华为铁三角哪个角色该对回款负责？
讨论2：听众所在公司，这三个岗位怎样拉通协调？
公司层面的部门利益再平衡（60分钟）
铁三角机制的矩阵式管理，行管部门的业务决策权下放，经营责任也对等减少。
要点：行管变成资源平台部门，负责员工的赋能培训、人力统筹调济、人均效益提升，等。为铁三角保驾护航的同时，自己如何分享利益？
同为平台部门，也是研发和交付服务部，配合销售部的工作。围绕销售部年度工作计划和未来5年工作规划，设计自己的业务架构和工作规划。
要点：SP和BP。（年中开始起草来年业务计划，年底开始起草未来5年战略规划）
公司统筹平台部门的利益分配。
要点：不承担经营性KPI的部门，平均待遇原则；承担经营性KPI的部门，当期激励原则。鼓励员工从事挑战性岗位。
工资：全公司拉通一致，适用于HR定的通行规则。
要点：工资等级可以一致，挑战性岗位的进步更快。一方面鼓励员工从事挑战性岗位，另一方面也让轮岗调回的员工，有更高的平台职位，带领团队支撑经营性岗位。
考核：业务部门分区比拼业绩，同区各岗位拉通比拼考核；平台部门按部门考核。
要点：经营性岗位之间，拉通考核，优胜劣汰；相对非经营性岗位，倾斜考核，鼓励员工从事挑战性岗位。
奖金：原则是业务部门大于平台部门；销售部门大于研发，研发大于交付服务部门。具体金额挂钩区域业绩、个人考核和所在部门。
要点：研发属于长期激励，销售属于短期激励，工程属于平均激励。
其他：根据企业情况而定。
要点：期权、创业支持等激励工具的形式和数量并不重要，重要的是“责权利对等”。
四、企业成功推行铁三角的关键（180分钟）
1、即使面对同一种疾病，医疗方案也要因人而异，何况不同病症（40分钟）
华为面对自己各部门的野蛮生长，日益厚重的部门墙，员工的心理膨胀。。。任总对外高薪聘请洋医生，虚心求教；对内严令全员削足适履，不换脑就换人。
案例：华为学习IBM的背景：企业爆发增长中。代价：牺牲00~02年业绩、人员离职率19%。
猛药治病但未必能救人。有的企业也有部门墙、资源配置利用率低等问题，但经营状态如履薄冰。这种情况除了诊断和开药方，要一轮轮反复向全员不断宣贯即将采取的管理动作，明确目标，解答和解决大家关心的问题，澄清可能的误会，然后才能启动改革。组织融合暂时推不动的话，可以先从业务融合开始磨合（利益捆绑），让各角色别别扭扭的在一起工作一段时间，增进彼此了解，建立基本互信后，再明确上下级和考核关系，完成组织融合。
案例：某企业的工程和销售长期缺乏配合，一贯以来都是遇事上报老板决策。且都维持最小规模，没有人力储备。
没有完全一样的公司，所以要认真分析各自的“身体状况”和“病症根因”，分阶段制定目标。另外，任何变革都要注意节奏，一定要在企业的承受范围之内。
讨论：全盘照搬，还是选择性吸收？（先让听众辩论一阵，再揭晓华为是先全盘照搬，吃亏并形成共识的优化方案后，才逐渐纠正。为什么要撞了南墙才回头？）
2、变革会打破现有平衡，需要重新平衡相关部门的责权利（40分钟）
任何变革都涉及责权利的调整和再平衡，所以管理者要逐层设计责权利的再平衡方案，逐层沟通和跟踪推行，才能最终实现期望的目标。
案例1：老板担心分权后主管不当责、KPI目标太低、业务监管、经营性信息公开、及时激励后员工跳槽，等等。
案例2：中层部门长，收入较高，担心被分权后还要承担经营性KPI。
案例3：基层员工，收入跟KPI强相关，担心目标过高、考核不公、激励不及时兑现。
每层的变革期待都不一样：
老板：希望下属承担经营结果（规模、利润、风控），但犹豫经营权（报价、毛利、财报、报销审批、招聘、考核、定薪、奖金）要不要下放？
部门长：希望下属承担经营结果（规模、成本、风控、报销合规、团建），但舍不得下放经营权（招聘考核、报销审批、报价/定价、财报、定薪分奖金）。或者希望放权的同时，公司不要还用经营结果考核自己。
业务经理：不太愿意承担经营结果（毛利、风控），但愿意获得更多权力（报价、报销审批、招聘考核、定薪分奖金、财报）。
基层员工：既不清楚个人利益和公司业绩的关系，也不相信财务年底算出来的“不挣钱”结论。只承接自己认可的工作内容，但不愿意对工作结果（及时性、正确性、客满）负责。无所谓上级怎么考核自己，反正工资不能少，奖金多多益善。
从上到下如果没有结成利益共同体，大家立场不同，自然各说各话。下级对上级阳奉阴违、趋利避害；平级之间明争暗斗、损人利己；整个公司貌合神离、同床异梦。
要点：客户能感觉到公司的低效，并用脚投票，让低效公司消亡。
如果团队是利益共同体，大家立场一致，才能用同样的语言（挣钱）沟通，才可能达成共识（挣客户的钱），形成合力（多挣钱）。当基层员工操心经营结果（自己经济利益）的时候，管理者要维持经营信息的透明度和及时性，让员工及时看到自己行为对经营结果的影响，从而接受并努力争取更好的分配结果。
讨论：游戏靠什么吸引玩家？企业该怎样设计“吸引人”的制度？
3、财务是业务的眼睛（40分钟）
每个公司的财务，通常是老板最信任和倚赖的岗位。财报是老板了解公司经营状况的最重要手段。还有哪个部门需要财报的三张表？
案例：不让老板及时看到财报，经营结果会怎样？
谁该对财务结果的好坏负责，老板还是员工？谁是公司里的经营者？
案例：计划经济VS市场经济，各有特点。谁疼谁当责。
财务不产生数据，只记录和按规则计算数据。计算规则和原始数据也来自业务。
要点：业务部门要对自己产生的财务结果负全责，业务要基于现状（既得利益），展望未来（预期利益）。
财务是监管还是服务岗位，出纳和会计就是财务吗？
案例1：以费用报销为例，财务到底该发挥什么作用？
案例2：财务理解业务KPI各指标的算法吗？
案例3：“铁三角+N”，首推财务（从CFO到项目财务）。
4、铁三角+N：除了财务是铁三角最重要的合伙人之一，制造、HR、行政等部门，都有独特价值（60分钟）
公司里的每个部门，都能为铁三角提供助力，甚至成为“奇兵”。
案例：华为汽车销售团队，如何突破上汽集团。
每个角色都怎样参与铁三角的利益分配？
讨论：这是个伪命题，应该是铁三角之外的各角色，怎样分享公司的商业成功？
什么是“以客户为中心”，谁是客户？什么是客户？
讨论：上下游部门，算不算自己的内部客户？自己算不算上下游部门的内部客户？交易的核心是什么？
“铁三角+N”制度下，最终把企业整合成一个对外极富战斗力的团队，大家群策群力争取组织的商业成功，前提是个人和组织的利益关系明确而现实。
案例：从销售团队讲狼性（独狼），到推出“狼狈计划”，再到“铁三角”，最后是“铁三角+N”。循序渐进整合公司资源，实现全员“以客户为中心”的共识和行动。

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