3-2基于产品思维的人力资源管理-1天版
3-2基于产品思维的人力资源管理-1天版详细内容
3-2基于产品思维的人力资源管理-1天版
《基于产品思维的人力资源管理》
-- 讲师 李文莉
• 课程背景：
随着企业外部的商业环境发生巨大的变化，同样对企业的经营管理产生着巨大的影响
；由外部传导而来的压力日益明显，作为一个面向市场化的经济体企业来说，各类企业
为了应对外部环境的变化，也对组织内部的经营管理机制进行着相应的变革调整，HR作
为业务合作伙伴，业务部门的左膀右臂，怎么样助力业务、怎么样重塑业务部门的组织
能力以应对变化，怎么样带领员工重获新的职场技能、取得新的成长？HR的产品思维显
得尤其重要。
HR是企业派驻到各个业务或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经
理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。其主要工作内容是负责公司的人力
资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推行落实，协助业务单元完善人力资源管
理工作，并帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。要做好HR，需要切
实针对业务部门的特殊战略要求，提供独特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真
正内嵌到各业务单元的价值模块中，这样才能真正发挥和实现HR的重要作用。这就是人
力资源的产品思维的精华所在。
• 课程收益：
本课程的逻辑将从：为什么、是什么、做什么三个方面，循序渐进地剖析为了配合企
业战加略及业务达成，人力资源的价值是什么，如何实现价值。
如何从产品思维上思考：HR的产生的必然性、从反向思维业务眼中的HR的价值如何体现
？如何从战略和业务需求出发，切实贴近业务，促成成果的达成，真实成为与业务并肩
作战的好战友好军师！
（1）掌握HR如何用产品思维思维和解决问题。
（3）掌握HR的能力素质模型、GROW教练模型等实用工具。
（3）掌握HR获取业务信任并能够与业务并肩作战赢得战果的“走心四法”。
• 培训对象：HRBP、HR管理团队
• 课程特色：干货，没有废话；科学，逻辑清晰；实战，学之能用；投入，案例精彩
• 授课方式：讲授+案例、情景演练+角色扮演
• 课程时间：6小时
• 课程大纲：
一、如何充分了解“产品思维”，掌握人力资源管理的核心？
1、小米的用户思维观
2、产品思维的特性
3、基于产品思维的人力资源管理的核心要点
4、基于产品思维的人力资源管理与传统人事管理的区别
二、为什么要打破传统人事管理，用产品思维认知人力资源管理？
1、人力即资源：资源需要被开发（德鲁克眼中的“人”）
1.1常见的领导行为的误区：
只管业务不懂管理
只当警察不当教练
没有尺度随便裁量
1.2 常见的领导性行业与支持性特为
告知、命令、指令
关心、支持、倾听
1.3 传统人事管理与人力资源管理的差异
互动：人力资源管理只是人力资源部的事吗？
1.4 企业人力资源管理的责任分工
高管的角色和责任
人力资源部的角色和责任
直线管理者的角色和责任
员工自我开发与管理的责任
案例剖析：在你所在的企业，员工为什么会离职？
三、部门/直线经理/HR该履行哪些人员管理的责任和义务？
1、直线经理与HR部门人力资源管理的职责与分工
1.1工作分析
1.2人力资源计划
1.3招聘及录用
1.4培训及发展
1.5薪酬管理
1.6劳动关系
案例：马云眼中的直线经理：伯乐、老板、教练
四：HR如何用产品思维助力业务？（走心四法）
注：以下可以嵌入企业现阶段对HR的真实要求或小案例：
HR胜任四法之“懂人性”
彼得德鲁克管理思想：基于人性
阿里巴巴非物质激励的21种武器
案例：员工为什么离开组织？
案例：华为新员工180天保留计划
HR胜任四法之“驱业务”
走近
理解
深入
趋动
HR胜任四法之“提效能”
业务数据和人力资源数据的关系
目标管理和HRBP有什么关系
帮助管理人员建立效能意识与组织效能分析逻辑
高绩效组织是员工行为的协同
案例：人力资源效能三大指标拆解：招聘效率、培训达成、员工满意度
HR胜任四法之“做教练”
德鲁克先生：21世纪的管理挑战
教练模型促成结果达成
教练式面谈六步骤
案例：HRBP对员工困惑的指引面谈
企业大案例研讨（如需要）
结合格企业实际案例，设计研讨和呈现
总结与分享：
总结技巧、撰写行动计划
学员分享、问题答疑与交流分享
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