《能打胜仗的高效能团队》
《能打胜仗的高效能团队》详细内容
《能打胜仗的高效能团队》
好的团队应是一头狮子领着一群狼
能打胜仗的高效能团队
主讲老师：徐凯
【课程背景】
企业里常见的场景：
你说东，他说西；
你说这个要先做，这个重要；他说哪个才重要，客户急着要；
他刚刚说的话虽然有道理，但让我很没面子，他说他的，我做我的；
交代了几遍，还能出错，真是郁闷；
哎，不怕牛一样的对手，就怕猪一样的队友；
要想多打粮食、打硬仗，打胜仗，仅靠一两个牛人，几乎不可能，而且反脆弱能力也很差。
无论管理者自己多么能干、多么有干劲，一个人能做的事毕竟是有限的。
俗话说：“没有完美的个人，只有完美的团队”。完美的，高效能的团队究竟需要什么样的领导、需要配置什么样的人才，设定什么样的目标，才能合理分工、有效协同、互相鼓励？需要什么样的文化氛围与底层价值观，才能持续保持战斗力，快速实现一个又一个目标，不断去挑战更高的目标呢？
本次课程将聚焦现有团队的现状以及未来，提升团队的整体作战能力，确保能打硬仗，打胜仗。
【课程收益】
提升认知，改变思维，扩大团队的能力圈，让能力配得上欲望。
掌握一定的面试技巧，甄选到80分及以上的人才。
制定科学合理的目标，避免目标侵蚀。
掌握设计团队和打造团队的核心能力。
掌握有效激励员工，赋能员工，为员工能够工作的更有意义而当责。
积极塑造向上，不断挑战的文化以及以客户为中心的价值观。
【课程特色】案例丰富、工具强大、深入浅出、注重体验与演练，分组讨论。
【课程对象】总经理、副总经理、事业部总经理、部门总、部门经理、部门主管等
【课程时间】1-2天（6小时/天）
【课程大纲】
一、好的团队应该长成什么样子
团队与团伙
团队哲学（找魂、定位）
人性
案例：亮剑李云龙
讨论：公司是球队还是家？
工具：团队发展的四个阶段、人性三原色模型、领导力模型
二、没有顶层设计，可能做什么都是错的
提升认知，做正确的事
设计“六一”团队模型
多元思维
多栖明星
挑战不可能
案例: 优步公司传奇的3人团队
工具：头脑风暴、六顶思考帽、鱼缸会议
三、高效能的团队应该这样去打造
（一）、一个卓越的领头人
1．向上管理
2．横向领导力：跨部门沟通与协作
3．向下兼容与负责
4．努力成为领导力的五个层次的最高层次
HYPERLINK "https://baike.baidu.com/item/%E8%81%8C%E4%BD%8D?fromModule=lemma_inlink" \t "_blank" 职位——人们追随你是因为他们非听你的不可
认同——人们追随你是因为他们愿意听你的
贡献——人们追随你是因为你对组织所做出的贡献
立人——人们追随你是因为你对他们所付出的
巅峰——人们追随你是因为你是谁以及你所代表的东西
讨论：诸葛亮的领导力在哪个层次？
工具：领导力的五个层次模型
（二）、一个具有挑战性的目标
科学的目标体系
定目标的4个法则
目标SMART原则与目标拆解
考核与绩效辅导、复盘
案例：华为海外分支机构的目标制定
工具：OKR、SMART、BSC、KPI、OGSM、GROW模型
、一支“特种队伍”
1．选聘成年人（心智成熟，不讲面子）
2．配置8分以上的人才
3．自燃型、发现者与攀登者
4．成长型思维而不是固定型思维
讨论：木桶原理
案例：黑石集团的人才观
工具：冰山模型、胜利力模型、人才画像
（四）、一个以客户为导向的底层价值观
1．从产品思维到用户思维（从千人一面，到千人千面，再到一人千面）
2.“老娘”我要的是体验（新中产的用户画像，三怕三爱三缺）
3．同理心（把脚伸到别人的鞋子里去试一下）
4．深度洞察既要又要还要的客户，客户永不“满足”
案例：A货与正版货
（五）一种不断求新求不同的团队文化
1．授权
2．发挥每个人的所长，让其去影响、刷新、甚至去改变世界
3．良好的人际关系
4．善败者不亡（好奇，尝试、重新定位问题、专注、深度合作）
5．创新
为什么要创新
组合创新
案例：海底捞到底在捞什么
案例：一个小棍拯救了一个糖厂
（六）一个学习型的团队
1．建立愿景
2．团队学习
3．改变心智
4．自我超越
5．系统思考
案例：阿里的中供铁军
案例：美国梅奥诊所
工具：第五项修炼模型
徐凯老师的其它课程
【课程对象】HR总监、HR经理、招聘经理、部门总、部门经理，部门主管等。【课程时间】1-2天（6小时/天）【课程背景】世界管理大师彼得.德鲁克说：“企业的本质就是创造客户”。无论企业处于哪个阶段，都理应集中所有的战略资源、人才资源等去满足客户需要、创造客户、创造客户价值。如若偏离了这个方向去选育用留人，很有可能会出现招来的人不行，相中的人不来，想要留的留不住
讲师：徐凯详情
【课程对象】部门总、区域总、分公司总、部门经理、部门主管等。【课程时间】1-2天（6小时/天）【课程背景】华为没有秘密，任正非没有密码。近年来大家都想学习华为，希望成为自身领域里的“小华为”。学习的方式有很多种，就像当年华为学IBM，先僵化、再优化，最后固化。学习的本质是提升认知，去提出问题和解决问题。比如很多企业当下亟待解决的问题：战略难落地，目标不统一、
讲师：徐凯详情
【课程对象】总经理、副总经理、事业部总经理、下属公司总经理、部门总、部门经理等【课程时间】1-2天（6小时/天）【课程背景】无论管理者自己多么能干、多么有干劲，一个人能做的事毕竟是有限的。例如这样的场景：面对每天来店的顾客，所有商品的出货、接待顾客、整理商品、收银等工作，一个人做得过来吗？陈列于店铺的各种各样的商品，它们必需的企划、设计、制版、缝制、打包等工
讲师：徐凯详情
【课程对象】总监、区域总、部门总、部门经理、部门主管以及储备干部等。【课程时间】1-2天(6小时/天)【课程背景】无论初创企业，成长企业或成熟企业，持续不断地增长永远都是王道，但遗憾地是鲜有企业能够做到。面对VUCA时代和95后、00后等新生代，如果你缺乏领导力，不能有效激发与善用人力资源，想要实现持续发展几乎不可能。在《华为人力资源管理纲要2.0》写着这样
讲师：徐凯详情
【课程对象】分公司总经理、下属公司总经理、部门总、部门经理，部门主管等。【课程时间】1-2天（6小时/天）【课程背景】世界管理大师彼得.德鲁克说：“所谓企业管理其实就是目标管理”。创业初期时，我们的目标很简单，就是要活下去；到了成长期，我们的目标可能就是要迈过一条沟；到了稳定期，我们的目标可能是要成为行业第一；到了下坡期，我们的目标可能是要华丽转型，但却遇到
讲师：徐凯详情
《基于绩效的领导力》（涉及版权费） 04.29
《Persona基于绩效的领导力》不要预测未来而要去创造未来的领导者必修课主讲：徐凯【课程背景】基于绩效的领导力™（LE）研究方法基于职能，包含来自直接下属的经过分析的真实反馈、综合评估，以及依据公司和团队现实状况进行的研讨。基于绩效的领导力™重点致力于绩效而不是个性，致力于实践而不是性格或者个人魅力。其领导力的重点在于满足公司业务的需求以及团队人员的工作需
讲师：徐凯详情
《高效能人士的时间管理》 04.29
高效能人士的时间管理主讲：徐凯老师【课程背景】李宗盛有一首老歌《忙与盲》，歌词里这样写道：忙忙忙忙是为了自己的理想还是为了不让别人失望盲盲盲盲得已经没有主张盲得已经失去方向整天忙得团团转——开会、打电话、写邮件；996、007都用上了，总感觉时间还是不够，时间到底都去哪儿了。今天应做的事没有做，明天再早也是耽误了。时间管理是提高工作效率最有效的方法，也是高效
讲师：徐凯详情
《了不起的下属：有效辅导与激励》 04.29
了不起的下属：有效陪跑与激励主讲：徐凯老师【课程背景】新生代的下属要来踢场了，准备好了吗？你以为很正常的加班，他却告诉你没时间；单纯的高薪资很难勾起新生代的意愿；你认为工作很重要，他觉得心情最重要；你希望他像你一样努力，他希望你像他一样洒脱；你觉得他不靠谱，他觉得你难伺候。新生代将成为未来职场的主力军，如何引领好他们，把他们放在合适的地方，发挥他们的时代个性
讲师：徐凯详情
《企业的腰部：中层干部管理能力提升》 04.29
企业的腰部：中层干部管理能力提升训练主讲：徐凯老师【课程背景】每天都是忙、茫、盲，天天不是在救火，就是在去救火的路上，分身乏术；时间都去哪儿了，总感觉还有很多事情都没做；一会儿这个员工说不想干了，一会儿哪个员工又撂挑子了；到底是我没讲清楚，还是他理解能力差，听不明白，鸡同鸭讲，费劲的很；领导在一个样，领导不在又一个样，好像在躲猫猫；员工看起来很努力，但出工不
讲师：徐凯详情
《使命加速器--目标管理》 04.29
使命加速器：目标管理主讲老师：徐凯【课程背景】世界管理大师彼得.德鲁克说：“所谓企业管理其实就是目标管理”。创业初期时，我们的目标很简单，就是要活下去；到了成长期，我们的目标可能就是要迈过一条鸿沟；到了稳定期，我们的目标可能是要成为行业第一；到了下坡期，我们的目标可能是要华丽转型，但却遇到了十字路口。有人说继续前行，有人说向左，有人说向右，莫衷一是。这个时候
讲师：徐凯详情
- [潘文富]公司规范化改革的前期铺垫
- [潘文富]为什么店家都不肯做服务
- [潘文富]厂家对经销商工作的当务之
- [潘文富]经销商转型期间的内部组织
- [潘文富]小型厂家的招商吸引力锻造
- [杨建允]2024全国商业数字化技术
- [杨建允]2023双11交易额出炉，
- [杨建允]DTC营销模式是传统品牌数
- [杨建允]探析传统品牌DTC营销模式
- [杨建允]专家称预制菜是猪狗食，预制
- 1社会保障基础知识(ppt) 21255
- 2安全生产事故案例分析(ppt) 20330
- 3行政专员岗位职责 19114
- 4品管部岗位职责与任职要求 16373
- 5员工守则 15537
- 6软件验收报告 15460
- 7问卷调查表(范例) 15204
- 8工资发放明细表 14660
- 9文件签收单 14315