《用Z框架解决实际问题》

用 框架解决实际问题
管理咨询中我们常见的是听到很多管理者在抱怨组织中的问题，这类问题层出不穷，复杂多变，多数时候要么是无法处理，要么是解决一个却又带来一串新的问题，因此管理者们往往对问题敬而远之。
在优秀的企业里，管理者们也会面对同样的“窘境”，那么他们是如何面对问题的呢？
麦肯锡认为：认识问题是解决问题的关键，所以他们有解决问题的五步法……
IBM认为：优化决策，确保结果是解决问题的关键，所以他们有解决问题的BLM模型……
然而解决实际问题的关键不只在于工具是否先进，就好比武器先进就一定能取得战役的胜利吗？当然，武器装备的优异一定是战争成败的重要影响因素，但根本因素是战略战术运用得当，并且有强大的执行力作为保障，所以我们认为解决问题的关键——确保使用工具的人能够熟练掌握方法，并最终能把方法转变成为一种本能性的思维习惯，从而实现真正的管理行为改变……
管理是一门实践的科学，其本质不在于知道，而在于行动，其验证也不在于逻辑，而在于结果……
--管理学奠基人 彼得德鲁克《管理的实践》
本课程将围绕着问题分析和解决这个重要的管理话题，重点从解决问题的程序出发，用极简的 框架模型，突出步骤背后的逻辑，强调如何行动（HOW）；并使用吉尔伯特的工程力学模型，从可控的环境因素来解决实际问题，从而确保行为结果的可实现性（WHAT）。
课程收益：
● 清晰认知企业和组织中出现问题的常见性，能够有效辨别管理变化，抽丝剥茧，识别出真正问题 管理者对结果负责，大量的绩效结果来源于对正确问题的把握，离开解决问题的管理是不完整的管理；
● 能够运用从问题到行动的思考框架体系，能够具体面对复杂变化，提升行为决策的有效性 描述问题，找到根本原因，创造性的思考解决方案，制定管理计划，理清方案目标，评估风险并高效执行；
● 学习解决问题中的管理语言，在管理过程中，避免头疼医头，强化框架性思考能力，统合综效 框架性思考是一种结构化的思维能力，它通过框架结构对复杂多变的管理环境进行抽象性概括，从而改善和提升了对问题界定，战略澄清，目标拟定的层次感，高屋建瓴；
● 通过改善和解决实际面临的管理问题，降低管理成本，实现组织绩效改进，全面提高人员工作效率
帮助学员使用课程的具体程序工具，应用于实际工作中，取材现实问题，即学即用，敏捷迭代，快速实践，达成组织绩效提升目标，同时形成有效的经验积累，提升能力值。
适用学员
普遍适合组织中各层级经理人，掌握新的管理工具方法
针对优秀的骨干型员工，通过思维训练提升管理意识
高阶领导力开发项目中的技能训练，建立咨询公司的分析能力
课程时长
标准版课程：13学时 包含随堂的实际项目演练
精华版课程：7学时 《快速解决问题的Z型框架》
教学形式
案例研讨+随堂训练+团队共创+应用工具清单等
课程焦点
你是否遇到以下困惑：
情景 1：问题千头万绪，不知从何处下手……
我们的理解：大量管理问题都是错综复杂的系统，问题本身受到时间，人和资源的多维度影响，解决问题的根本意义在于：围绕着根本性的战略意义，运用当前可控的资源找到实现目标结果的关键问题点，逐个突围……过程中最为困难的地方在于管理者容易受到过往经验的影响，忽略问题本身的变化性，抓不住问题背后的根本因和关键解，所以需要通过直观的程序步骤，一步一步去探寻根本，并且将管理资源投放在最为重要的地方，这样就可以控制问题，实现管理目标，并形成对于现状更加准确和全面的理解，这就是洞察力。
情景2： 在面对问题时，大家各抒己见，没有统一的思路，达不成共识，到底该听谁的呢……
我们的理解：以上问题的根本原因——管理者和员工的认知和经验偏差，造成大家都会有知觉性选择，所以解决这类问题最重要的是统一语言，即课程中的提问：我们的根本目的是什么？我们想要的量化的结果（目标）怎样？围绕该结果，我们思考和推动的路径是什么？哪些资源应该被使用？谁来做？做到什么程度？如何保证实现？什么地方会存在不确定性？如何避免？
情景3：每个人看到的问题是不一样的，如何能够用团队的智慧去解决问题呢……
我们的理解： 思想统一才能上下一心，思维统一才能气出一孔，方法统一才能同心共创，明确分析和解决问题的程序，按照步骤（视角）顺序（逻辑），逐步递进，方法合理，有方向有目的的集思广益，才能增长团队的整体智慧。
课程大纲
解决问题前的准备
解决问题在管理中具有重要的意义
问题的定义？ 期望OR 差异
如何用定义来描述问题的全貌
解决问题的三个管理要素
态度的选择 - 影响圈的量变过程
能力的要求 - 专注力、 框架力 、协调力
程序的保证 - 型框架 ，动手解决动脑的问题
第一步：问题澄清与分析的程序 (Probelem)
深度案例研讨： 问题究竟是什么？
分析解决问题三要素——问题，原因，解决方案
出现问题的特征： 表现，情绪，大小
P1：界定问题
目的——分析复杂情形，找出具体表现，确定优先顺序
动作——陈述情形/罗列事项/澄清边界/轻重缓急
知识点及工具：
关切事项 四类型问题分类 优选矩阵 三高分析
团队共创： 我们正在面对的真实案例 （工作坊课程可选）
P2：量化目标
目的——明确想要（目标）和偏差（改进），聚焦问题背后的核心需要
偏差（改进调整型问题） 准确描述问题
方法：陈述法 （HOW） 情景还原法 标准范式描述
想要（期望的结果） 找到可量化的预期结果
方法： SMART 标准清单
第二步：原因探寻与分析的程序 (Reason)
问题的解决离不开深度的原因分析，追本溯源方能一劳永逸
R1： 原因分析
目的——理解原因的复杂性，掌握原因分析的方法，有效识别表面因与根本因；
可量化原因分析法：统计表，柏拉图，查检表等
非可量化原因分析：鱼骨图，5W法，关联图，冰山分析法
案例分析： 原因查询 （1）（2）
R2: 聚焦痛点
目的——关注根本因，思考关键杠杆解的位置
用对比法进行项目案例分析聚焦痛点
利益干系人分析进行问题的细化
团队共创：小组实际案例分析讨论输出项目结果（工作坊可选）
第三步：评估资源 （Resources）
问题解决通常是在一定的资源环境的限制下，条件影响最终结果
什么是解决问题的资源？
问题解决需要哪些部门和环节的配合？
行动的一致需要统一怎样的管理语言？
吉尔伯特工程力学模型提出的组织四大资源范畴
信息（数据）/工具（方法）/流程（规则）/环境（氛围）
干预手段的分类适配
第四步：诊断方案的程序 （Solution）
解决问题就是让自己有更多的选择，并且我们知道哪种选择最能让我们满意
方案就是解决问题的对策
S1: 明确标准
目的——基于目标选择合适的要求
修补？改进？创新？避免？
动作——陈述决策/确认要求/方案评估
评估方案的标准：必要条件/优选条件
S2：优选决策
目的——针对管理情形，选择最佳可选方案
方法——决策矩阵/多数表决法
无可选方案时的高效头脑风暴，强制关联法；
团队共创：小组实际案例分析讨论输出结果（工作坊可选）
第五步：推进行动的程序 （Action）
如何确保未来的结果出现，解决问题最终要达成的结果量化
A1：衍生计划
目的——阶段性推动行动计划，避免未来（可能会）发生的状况
动作——陈述计划（5W2H）/评估风险/设定预防措施
工具：行动看板 风险提示卡
A2：行动规划
目的——在规避风险的情况下，制定有效的行动路径节点，控制行动方向
方法—— WBS 甘特图
行动后的总结与评价
解决问题只是当下管理的需要，长期来看，最有价值的结果是能力的提升
持续改进： 知识管理，总结复盘
优化能力： 流程优化，萃取经验

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