《目标与绩效管理》

《目标与绩效管理》
针对痛点：
❖ 管理者不知道如何通过绩效管理支持其它方面工作
❖ 管理者不知道如何根据实际情况设计与实施绩效管理体系
❖ 不知道绩效管理所需要使用的工具
❖ 不知道推行绩效管理的重点
❖ 不知道如何运用绩效管理推动本部门绩效改进
❖ 不知道如何通过绩效管理激发员工潜能
❖ 不知道如何对员工进行有效的绩效沟通与辅导，以提高员工工作业绩
❖ 不知道绩效管理的错误做法并且仍然使用，造成职场矛盾，管理低效
培训后感受与关键收获
❖ 感受：循循善诱是非常有成就感的素养
❖ 掌握：根据本公司实际情况设计绩效管理体系的方法、工具
❖ 了解：绩效管理的错误做法并且规避开
❖ 掌握：通过绩效管理激发员工潜能的方法
❖ 掌握：通过绩效辅导与教练，帮助员工改进工作绩效的方法
培训对象：
❖ 公司中高管
❖ 公司HR
培训时间：1天 *6小时/天
课程形式：讲授法；讨论法；问答法；演练法；案例分析法
课程大纲
分享与分析
❖ 您所理解的绩效管理是什么
❖ 您认为绩效管理应该有什么作用
❖ 您认为谁最了解您的工作
❖ 您的工作应该向谁负责
❖ 谁与您接触最多
❖ 您为什么到这个公司工作而不离开
❖ 您希望领导怎么帮助您做好工作
❖ 什么东西能反映您的工作过程、工作结果
❖ 您希望领导如何奖赏您的优秀

第一单元 绩效管理概述
v 标杆企业的绩效管理实践
◆ 阿里巴巴：绩效首先要看员工价值观是否符合组织要求
◆ 华为：绩效考核四大领域
◆ GE：从强制分布到人才九宫格
◆ 谷歌：透明与挑战的OKR敏捷绩效促使努力达成目标
◆ 英特尔：卓越绩效的360°面谈
◆ 微软：员工影响力才是绩效的核心
◆ 麦当劳：人才发展与盘点的PDS绩效发展系统
v 为什么绩效管理遭到质疑
◆ 何以成为 “神器”
◆ 为何到“鸡肋”，再到“垃圾”
v 什么是绩效和全面绩效
◆ 不同层次的绩效
◆ 个人与组织绩效冲突原因分析
◆ 撕裂人际关系的绩效考核
◆ 违法边缘的绩效考核
◆ 绩效的内涵
◆ 全面的绩效管理
v 绩效管理的目的与作用
◆ 绩效管理的常见目的
◆ 绩效管理的实际作用
◆ 怎么防止目的冲突
v 绩效管理的常见认知误区与困难
◆ 传统绩效考核和现代绩效管理的区别
◆ 国内绩效管理的特点与弊端
◆ 从荒诞的绩效考核走向正向的绩效管理
v 绩效管理成功的关键
v 怎么满足成功绩效管理背后的假设
第二单元 绩效管理的前期工作
v 绩效中的泡沫：真实绩效与虚假绩效
v 一厢情愿的绩效考核
v 绩效管理的各项前提工作
◆ 绩效管理的思想
◆ 绩效管理的机构
◆ 绩效管理的完整内容
◆ 绩效考核结果应用制度
◆ 工作流程
◆ 管理制度
◆ 战略规划
◆ 目标管理
◆ 工作计划与总结
◆ 员工职业规划
v 绩效管理中的权责和分工
❖ 组织需要什么绩效
❖ 员工需要借助绩效管理做什么
❖ 绩效管理的完整工作内容
◆ 社会分析
◆ 组织分析
◆ 工作分析
◆ 员工分析
◆ 绩效体系设计
◆ 绩效沟通与辅导
◆ 绩效监督
◆ 绩效考核运行
◆ 绩效激励
◆ 组织改善
◆ 员工实现与发展
v 影响员工绩效的组织因素
v 影响员工绩效的个人因素
v 推进绩效的前提——营造组织气氛
v 绩效管理导入培训
第三单元 绩效管理的周期、对象、工具和流程
v 绩效考核周期
◆ 周期过长与过短的利弊
◆ 不同状况考核周期的确定
v 考核人与被考核人
◆ 自评、直接主管、工作关系、360°
◆ 考核人的权重分配
◆ 考核周期内，职位发生变动该怎么办
v 考核工具的评价和选择
◆ 常见的考核类型
• 结果导向型
• 品质导向型
• 行为导向型
• 综合型
◆
常见考核指标工具及其使用方法（请学员准备好公司战略、岗位说明书、工作计划与
总结等资料）
• KPI（含演练）
• PRI（含演练）
• PCI（含演练）
• WAI（含演练）
• NNI（含演练）
• MBO（含演练）
◆ 考核工具的设计标准：符合企业文化
◆ 绩效指标体系的设计原则与设计组织方法
• SMART原则（含演练）
• 要素图示法（含演练）
• 问卷调查法（含演练）
• 头脑风暴法（含演练）
• 鱼骨图法（含演练）
• 个案研究法
• 面谈法（含演练）
• 经验总结法
• 对标赶超法
◆ 绩效指标设计的切入点、选用原因与常用部门、岗位
• 能不能干
• 愿不愿干
• 干了没有
• 按规矩干
• 干完没有
• 直接结果与资源消耗（多、快、好、省）
← 多：数量
← 快：速度、时间、时限
← 好：质量
← 省：成本、费用、人力、物资、场所
v 绩效指标库的建立
v 绩效考核表的设计
v 各部门绩效考评的要点
第四单元 绩效激励与绩效沟通
❖ 绩效结果的员工运用范围清单与操作要领
◆ 工资
◆ 奖金
◆ 职位
◆ 职称
◆ 岗位
◆ 培训
◆ 职业规划
◆ 工作轮替
◆ 工作丰富化
◆ 工作扩大化
◆ 柔性工作
◆ 休息休假
◆ 尊重
◆ 荣誉
◆ 非正式组织地位
◆ 授权
◆ 责任
◆ 工作环境
◆ 工作关系
◆ 工作氛围
◆ 安全的劳动关系
❖ 绩效结果的组织运用范围清单与操作要领
◆ 战略实施与检讨
◆ 组织能力检讨
◆ 组织架构效率检讨
◆ 流程检讨
◆ 制度检讨
◆ 人力资源规划检讨
◆ 员工配置检讨
◆ 职场软环境检讨
◆ 资源配置检讨
❖ 绩效沟通与辅导
◆ 沟通前的准备
◆ 沟通的时机
◆ 沟通的方法
◆ 沟通的话术
◆ 沟通效果的影响因素
◆ 沟通的禁忌
◆ 沟通中的辅导方法
◆ 绩效沟通与辅导演练
第五单元 绩效管理风险控制
❖ 绩效管理常见问题处置
◆ 与企业文化不融合
◆ 不知道如何设计指标
◆ 指标设计权过于集中
◆ 指标统一化
◆ 指标简单化
◆ 指标过于复杂
◆ 绩效数据难以获得
◆ 绩效运用简单粗暴
◆ 绩效沟通流于形式或粗暴指责
v 被忽视的绩效问题
◆ 绩效指标“上行制”的过分宽厚
◆ 绩效指标“下行制“的过于严苛
◆ 用指标“炮灰“掩盖关键与实质
◆ 绩效激励只跟钱有关：眼皮浅，没胸怀，效果差
◆ 扣分制考评，打压员工、离散组织
◆ 只做奖励，员工满不在乎，不会感恩
◆ 主观化考评，既无信度、也无效度
◆ 考核周期太长，达不到改善目的
◆ 疏于绩效沟通，加重猜忌、不满、敌视
◆ 上层定规矩，下级执行？一厢情愿而已！
◆ 考评结果只做经济性运用，社会规范失效
◆ 非得即失的零和报酬分配体系
◆ 以高压手段追求高绩效
◆ 硬性分布：不合人情
◆ 末位淘汰：违法
◆ 正态分布：自设陷阱
◆ 排队/比较：没道理
◆ 二次分配：制造不可回避的人与人斗的矛盾
◆ 以绩效考核为依据扣工资：违法
◆ 以绩效考核为依据给员工调岗：违法
◆ 只有惩罚没有奖励：低效
第六章 绩效管理设计演练
v 为企业设计三个涉及关键成功要素的指标
v 为自己的同事（关联岗位）/下属设计三个绩效指标
v 为相关部门设计三个绩效指标
v 为自己设计五个履行职责内容的绩效指标
v 为自己设计三个实现与发展的绩效指标

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