战略性人力资源管理通用版

战略性人力资源管理
主讲：尚峰
课程导言
人力资源管理是企业核心竞争优势的源泉，一流的企业家首先应是一个人力资本运作的专家。战略人力资源管理的专业水平，已成为越来越多企业成功与崛起的有力支撑。本课程将从战略性人力资源的管理理念到搭建逻辑、从理论方法到实践经验、从基础的三大系统到六大核心模块，理论与实践结合的系统展开与专业的解读，同时，透过导师的华为丰富实践与大量咨询案例经验的分享，已成为国内企业家与与高管的一堂人力资源经典必修课。
课程收益
深刻理解人力资源与战略人力资源在企业管理中的价值与地位；
理解了解战略人力资源管理的核心理念、系统内容框架与未来发展趋势；
深刻理解战略人力资源管理一体化设计的底层逻辑与核心价值链理论的丰富实践；
掌握战略人力资源管理的三大基础系统搭建的逻辑、理论、方法与实践；
掌握战略人力资源管理的六大模块搭建与运作的逻辑、核心内容、理论与丰富经验；
深刻理解华为及著名企业战略人力资源管理一体化运作的丰富实践与成功经验；
课程对象、董事长、总经理、企业高层等
课程时间2天
课程形式
讲师讲解、案例分享、小组研讨与演练等
课程大纲
一 引言：人力资源是企业核心竞争力
互动思考：您的企业核心竞争力来自哪里？
企业核心能力模型分享
企业核心竞争力与人力资源演进的关系解读
二 什么是战略人力资源管理
（一） 什么是人力资源管理
1 人力资源管理的概念及内涵
2 人力资源管理发展的几个阶段
A 人事行政阶段
B 人事职能阶段
C 战略人力资源管理
D 人力资源价值管理
（二）什么是战略人力资源管理
1 战略人力资源管理的概念及内涵
2 战略人力资源管理的三次转型：
A 从关注活动到 关注成果
B 从以专业职能为起点到以客户需求为起点
C 从专业到管理视角到从业务经营视角
3 战略人力资源在企业的实践
案例： 西门子的紧贴业务的人力资源实践
（三）战略性人力资源管理与三支柱
1 三支柱的模型与核心角色职责
2 人力资源三支柱整体转型的三部曲
3 标杆企业腾讯等三支柱的全球人力资源实践

三 人力资源管理一体化设计
（一） 人力资源管理设计的三个前提
1 依据企业的愿景
案例：华为的“以客户为中心”的核心价值观
2 依据人性的假设
A 人性的正态分布模型
3 依据未来的推演
案例：未来的人才战争：标杆企业的人力资源纲要2.0推演
（二）人力资源管理的基本命题
1 人与职位管理
A 人与职位的双向匹配
B 人与职位的动态管理
C 人与职位的复合管理
案例：管理岗位不能轻易设置
2 人与组织
A 人与组织的关系
B 人与组织在人力资源管理中的体现
案例：基于杨三角的组织能力提升
3 人与价值
A价值创造与职业生涯管理
B 价值评价与绩效管理
C 价值分配与薪酬管理
案例：标杆人力资源三十年的价值链实践
四 战略人力资源管理三大系统
（一）人力资源战略规划系统
1 企业战略分析
2 HR战略目标
3 HR实现策略
4 HR管控方式
案例：某公司的人力资源战略规划分享
（二）人员职位管理系统
1 组织架构设计
A 职能型架构
B 事业部架构
C 矩阵型架构
D 流程型组织结构的设计
研讨：流程型组织架构与职能型组织架构的区别?
2 部门核心职责与设置
3 岗位核心职责与说明书
4 岗位价值评估与称重
5 岗位职级划分与晋升
6 岗位与薪酬标准匹配
案例：岗位说明撰写与RASIC的价值分享
( 三 ) 员工胜任能力管理系统
1 胜任能力的理论与实践
A 胜任力模型的在企业人力资源领域解读
B 胜任能力与任职资格在人力资源领域的区别
2任职资格是人力资源管理的基石与元标准
A 任职资格与人才招聘
B任职资格与薪酬激励
C任职资格与绩效管理
D任职资格与干部选拔
E任职资格与培训体系
3任职资格管理体系如何搭建
A 职业通道的划分
B 任职资格标准的开发
C 任职资格的认证与执行
D 任职资格的管理制度
案例：任职资格管理在民营企业的应用
五 战略人力资源管理的六大模块
人员招聘与配置管理
1人力资源招聘的最新趋势
2 基于战略与业务制定招聘计划
3 招聘基本流程与甄选技术
4 分层人员配置的原则与活动
案例: 丰田的互补领导配置
战略执行与绩效管理
1什么绩效与绩效管理
A 结果论
B 过程路
C 综合论
2 从战略解码到绩效管理
3 从组织绩效到个人绩效
互动研讨：组织绩效与管理者的关系？
4 绩效落地执行四步闭环管理
案例研讨：绩效考核如何做到公平与公正？
5 常用的几种绩效管理体系
A 基于绩效指标的绩效管理体系
B 基于平衡积分卡的绩效管理体系
C 基于业务流程的绩效管理体系
D 周边绩效与360绩效管理体系
案例：标杆企业的战略解码分享
薪酬设计与激励管理
1薪酬概述与全面薪酬管理
2 企业的薪酬政策与竞争优势
3 薪酬设计的三个重要原则与关系
A 外部竞争性与薪酬水平
B 内部一致性与薪酬结构
C 员工贡献度与薪酬构成
4 薪酬设计的步骤与内容
A 制定整体薪酬策略
B 内外薪酬调查
C 薪酬水平设计
D 薪酬结构设计
E 薪酬构成设计
F 薪酬制度执行与调整
案例：基于任职资格体系的职级薪酬体系设计分享
培训与人才开发管理
1 企业培训的趋势
A 项目化
B 咨询化
C 行动化
2 企业培训与沉静学习理论
A 效率与效果的平衡
B 学习与工作场景的一体化
C 经验的自我萃取
3 培训体系的构建
A 课程体系的搭建
B 师资体系的搭建
C 运营体系的搭建
4 干部发展项目的设计与应用
5 企业大学的构建与实践
A 基于自我业务场景的经验萃取
B 必须与人力资源一体化运作
C 中高层是企业大学软件的核心资源
5 标杆企业的人才培养实践
A 项目化运作
B 以优培养优
C 基于实战
C 循环赋能
案例：标杆企业的干部培养项目与特色
员工关系与人事管理
1 员工关系管理内容与价值
2 员工关系管理的最新趋势
3 员工关系管理的职能与定位
4 员工关系管理在企业的丰富实践
人员再配置与退出管理
1 企业人力资源的沉淀与理论
A 库克曲线与通用的活力曲线理论
B 卡兹的组织寿命曲线理论
2 人力资源再配置
A 轮岗、竞聘与晋升
B 降职与末尾淘汰
3 人员退出管理
案例：标杆企业的人力资源激活与退出政策

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