任职资格管理体系构建与工作坊

任职资格管理体系构建与工作坊
——基于华为与大量咨询实践
主讲：尚峰
课程导言
任职资格管理体系，华为在九十年代，率先从国外引进，历经三十年丰富的成功实践，对华为人才战略驱动下的人才与组织发展获得的巨大成功，功不可没。因为，它是迄今为止，在企业人力资源管理实践中，独有的能够真正系统地支撑员工能力持续发展的管理体系。它紧紧围绕“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的核心理念，以各岗位胜任为标尺，利用薪酬与晋升的激励因素，关联绩效结果的评价体系，辅以培训与岗位实践的人才发展手段，形成了员工能力提升的有效系统，并紧跟企业战略方向，从而助推组织能力的发展。另外，唯有任职资格把人力资源各个模块有机的结合在一起，真正达成人力资源一体化的运作，因此，任职资格管理体系是企业人力资源管理的基石。
本课程（工作坊）由具有华为实践背景，及多年丰富咨询实战经验的尚峰顾问领衔辅导，尚峰顾问凭借为众多企业提供任职资格体系构建与咨询的大量成功案例与经验总结，结构化的把任职资格管理体系的构建划分为：员工发展通道的设计、任职资格标准开发与撰写、任职资格评审与认证、认证结果在人力领域的应用四个阶段，从组织职位管理到战略转型支撑、从标准开发到认证落地、从结果应用到政策衔接，确保任职资格体系在企业内部平稳落地，有效支撑人才与组织能力的发展。
本课程（工作坊）从任职资格各模块构建的逻辑与原理，到具体的方法与现场内部专家的实操输出，，通过尚峰老师对各行业的深入了解，及业务场景的深刻理解的辅导赋能，确保工作坊成果的最佳输出，也是国内该专业领域的一堂实操性和专业性极强的领军课程。
课程收益（工作坊内容可根据客户需求和基础模块化设计）
深刻理解任职资格管理体系的本质与价值、以及对人才培养与战略落地支撑的意义；
深刻理解任职资格管理体系对员工个人能力与组织能力发展的系统化支撑的价值；
深刻理解任职资格管理体系是企业人力资源管理系统化构建的基石与一体化运作的原点；
深刻理解任职资格与培训、薪酬、绩效、招聘、干部管理、员工晋升及职业发展的关系；
熟练掌握任职资格体系构建的逻辑与原理、方法与路径，及华为三十年成功实践的经验；
熟练掌握任职资格管理体系中，职业发展通道模块部分的设计逻辑与原理，方法与技术，以及如何与本企业适配；
熟练掌握任职资格管理体系中，任职标准开发与撰写模块部分的逻辑与原理、方法与技巧，以及各行业在任职资格标准开发中的实践经验；
熟练掌握任职资格管理体系中，任职资格认证评审环节的操作逻辑与流程、评审的方法与技巧、以及在体系整体迁移初始评审、晋升评审时，需要注意的事项及实践经验；
熟练掌握任职资格评审结果在人力资源领域：薪酬、绩效、培训、招聘及干部晋升方面的具体应用的逻辑与原理、方法与实操经验；
熟练掌握华为及其它各企业在专业任职资格领域（如研发、技术、工程、质量等）方面的标准开发与具体成功应用的案例与经验。
基于工作坊需求，确保任职资格标准成果的最优输出（基于工作坊的目标设计）
课程对象 企业高层，人力高层、人力专业人员等（工作坊：内部业务专家等）
课程时间1-2天
课程形式
讲师讲解、案例分享、小组研讨与演练等（工作坊：讲解+现场专家输出研讨+现场辅导）
课程大纲
一 任职资格管理概述（一）华为任职资格的前世今生
1 华为任职资格引进的背景与变迁
2 华为任职资格对人才战略的价值
华为任职资格对人力资源管理的价值
（二）什么是任职资格管理
1 任职资格是人岗匹配的上岗的要求
2 任职资格包括关键专业能力和绩效贡献要素
3 任职资格管理要从岗位胜任角度，去构建标准和各评估要素
4 任职资格管理要从职业发展角度，去牵引员工核心能力的提升
5 任职资格管理要从组织发展角度，去提出组织对员工能力的诉求
互动思考：贵公司员工能力与组织能力提升的体系是什么？
（三）任职资格是人力资源管理基石
1任职资格与职位
2任职资格与招聘
3任职资格与绩效
4任职资格与薪酬
5任职资格与培训
6任职资格与晋升
案例解析：任职资格管理与绩效管理的关系
（四）任职资格价值
1个人价值：持续指引个人能力提升和职业发展
2组织价值：前瞻牵引组织能力升级和组织发展
3企业价值：系统支撑人才战略落地和业务发展
案例：任职资格管理如何通过人才工程支撑战略落地
二 任职资格管理体系构建
任职资格管理体系内容
1 员工职业发展通道设计
2 任职资格标准开发撰写
3 任职资格的认证与评审
4 任职资格认证结果应用
员工职业发展通道设计
1 通道族群划分原则：三看
A 看管理诉求：双通道还是单通道、宽通道还是窄通道
B 看业务场景：职位视角—部门视角—业务视角—组织视角
C 看人群规模：重点人群与稀少人群区分标准
D课堂演练：公司职位族、职位群、职位类、子类的划分
2 通道职层、职级、职等的划分原则：
A 业界五星人才划分法
B 行业人才成长周期法
C 内部人才的成熟度法
D 纵向合并、横向一致
课堂演练：公司研发族的职层、职级与职等划分
3通道设计与组织能力
A 通道宽窄适配当下组织能力短板
B通道宽窄体现面向未来的组织诉求
C 通道与标准趋势：从精细化向宽带化回归
案例：流程型组织下的核心族群的通道设计
任职资格标准开发与撰写
1任职资格标准开发原则：
A 源自岗位核心职责
B 聚焦关键行为能力
C 凸显层级之间差异
演练：区分销售总监与销售经理关键能力差异
2任职资格标准内容：
A 基本条件：学历与资质、工作年限与行业经验、岗位绩效、组织贡献
B 核心素质：可以行为化的，且可测量的素质项描述
C 固化行为：岗位业务场景下的可测量的关键高绩效行为描述（窄通道）
D 关键专业能力：业务场景下，归集的关键专业行为能力项描述（宽通道）
E知识技能：作为支撑行为能力发生的知识与技能
3 任职资格行为标准撰写
A 标准撰写四要素：做什么、怎么做、输出成果、成果质量
B 标准区分三维度：承担责任与角色、行为范围大小、行为程度轻重
演练：基于某关键岗位，T1到T5职级的关键行为标准展开撰写
4 任职资格知识技能开发
A 知识技能分类：基础知识技能、核心知识技能、周边知识技能
B 知识技能分层：了解— 掌握— 熟悉— 精通，四个层级如何区分
C 技能业务场景化：
任职资格评审与认证
1 任职资格管理组织与制度
A 任职资格管理委员会及其核心职责
B 任职资格管理办法与细则
C 任职资格管理与人力资源管理衔接
2 任职资格评审与认证流程
A 认证材料及申报
C 现场认证内容与准备
C 评委认证核心要点
案例：认证人员准备内容模板分享
任职资格认证结果应用
1认证结果与薪酬应用
A 华为的“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”实践
B 调薪、调级、调等与任职资格的对应关系
案例：研发人员依据任职资格及调薪分享
2 任职资格结果与晋升
A专业管理者“先专业, 后管理”原则
B 可以通过管理者任职资格，补齐干部管理的缺失
C 干部为什么流不动的思考
案例：华为的干部晋升前述职、干部晋升后认证的实践
3 任职资格结果与培训
A 认证前的知识技能达标是认证的前提条件
B 培训课程与学习项目，真正做到业务场景化
C 使培训与激励、绩效、流动真正一体化运作
案例： 华为基于任职资格管理的培训体系与业务战略支撑分享 （完）

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