战略性绩效管理

战略性绩效管理与实践
——基于华为的丰富实践
主讲：尚峰
课程导言
绩效管理是企业核心的管理体系之一。他决定着企业战略目标是否能被有效执行，同时，作为价值评价的科学与导向性，影响着价值分配，从而也决定着企业价值创造循环是否可持续的被激发。绩效管理如何上接战略目标、下接业务达成；如何推动组织变革与优化、促动组织发展与裂变；如何牵引管理系统改进、指向关键经营成功要素；如何利用激励体系激发动力、关联晋升体系牵引个人能力；如何从战略目标分解到组织绩效、从组织绩效分解个人绩效等，华为背景的尚峰老师，结合华为成功实践与多年辅导上百家企业咨询案例经验，将绩效管理理论底层逻辑与企业实操经验相结合，将绩效管理与战略、组织、流程、薪酬激励、培训、干部管理等相融合，系统而深刻的阐述、科学而专业的分享，是国内难得的企业老板与高管的必修课之一。
解决问题：
绩效指标看似设计的很好，但是年底总是无法牵引经营与战略目标的达成；
绩效考核就是走过场，主管凭感觉机械打分，评价结果对收入和晋升影响不大；
绩效工资缺少激励性，KPI考什么，下属就忙什么，没有人和组织对对绩效结果负责；
绩效中，十分重视经营指标的达成，没有真正理解组织绩效和管理指标的牵引，对于企业战略的达成和持续发展的重要意义；
缺少一套真正使用的从战略目标、到战略解码，再到绩效达成的科学贯穿的落地实操体系；
部门中个人绩效不错，但组织绩效结果并不乐观，从而，战略落地受到极大影响；
考核中的KPI，与战略目标关联不大，无法真正做到上接战略，下接任务；
核心业务部门经营指标好分解，如何设计支撑和职能部门的KPI，一直很困惑；
每个月考核结果和分数统计很细，看似客观公平，没有绩效辅导、没有绩效改进，业绩也没什么起色；
企业缺少科学的绩效管理理念与文化，似乎一提绩效就是扣钱，上级打分为难，下接扣钱困难；
课程收益
深刻理解绩效管理的核心理念及华为在绩效管理上的哲学思想和成功实践；
深刻理解战略与绩效管理的关系，如何让绩效管理承接战略目标的底层逻辑与体系；
深刻理解组织绩效在战略达成与个人绩效间的重要价值，重经营指标达成，轻组织绩效的牵引，带来企业发展的严重后果；
全面掌握组织绩效管理的理念与导向，组织绩效与战略、组织、流程管理体系改进、干部队伍建设、组织能力发展之间关系，以及组织绩效指标设置的工具实操与华为丰富的实践；
全面掌握个人绩效评价导向与四个核心维度之间底层逻辑关系，及个人绩效指标分解的具体工具实操，与华为丰富的实践；
全面掌握绩效管理执行过程四循环中的绩效目标制定与分解：从战略目标到个人绩效目标的端到端的分解的具体原理与方法、工具与步骤，做到真正承接战略目标；
全面掌握绩效管理执行过程四循环中的绩效辅导：绩效辅导的核心原则与方法、工具与技巧，做好绩效过程管理，以确保绩效目标的达成；
全面掌握绩效管理执行过程四循环中的绩效评价：绩效评价的评价原则与方法、工具与实操、要点与痛点的解决，以及华为在评价环节的底层逻辑与丰富实践；
全面掌握绩效管理执行过程四循环中的评价结果的应用：在薪酬激励方面应用的逻辑与实操、在干部晋升评价方面的应用原则与实操、在组织与人才发展方面的应用理念与实操，以及华为在结果应用方面的成功实践；
课程对象、董事长、总经理、企业高层、人力总监等
课程时间2天
课程形式
讲师讲解、案例分享、小组研讨与演练等
课程大纲
一 绩效管理的概述
（一）什么是绩效管理
1 绩效管理的概念与目的
2 绩效管理与战略中心型组织
3 构建绩效管理体系的原则
4 绩效管理体系的中的角色分工
5 绩效管理体系一览图解读
（二）企业绩效管理常见的问题
1 绩效管理就是绩效考核错误认知
2 绩效指标无法支撑战略目标
3 绩效辅导没有在绩效循环中发挥价值
4 绩效管理没有从人力转向业务驱动
案例：这样的高管你的企业是否存在？
（三）华为的绩效管理思想
1 核心本质: 管理改进
2 强调均衡：即关注结果，有关注过程
3 全员参与: 必须上下一致，达成共识
4从经营走向管理：既要多打粮食，又要增加土地肥力
案例：华为绩效与价值链理论与实践解读
二 绩效指标体系
（一） KPI的四种指标
1 成果指标
2 关键成果指标
3 绩效指标
4 关键绩效指标
（二）什么是OKR
1 OKR的利与弊
2 OKR与KPI的区别与联系
3 如何有效的在绩效中综合运用KPI与OKR
4 案例：华为在PBC中对KPI与OKR的综合运用
四 组织绩效
（一）组织绩效概述
1 流程绩效、团队绩效与部门绩效的关系
2 企业必须重视组织绩效与干部担责
3 组织绩效目标的五个特征：
支撑战略 导向定位、上下一致、左右对齐、均衡目标
4 部门绩效指标的承接与组织定位（前台、中台、与后台）
案例: 华为组织绩效管理的成功实践分享
（二）BSC平衡计分卡的运用
1 什么是BSC
2 平衡计分卡与组织绩效
3 职能部门指标如何利用BSC分解
案例：运用BSC从战略目标到组织绩效分解
(三) 华为组织绩效的成功实践
1 华为组织绩效的五个特点
A 组织绩效影响干部的评价和晋升
B 组织绩效的本质是牵引自己跟自己过去比较
C 聚焦战略诉求，精简KPI
D 注重短期目标与中长期目标的均衡
E 充分体现差异化考核的原则
2 华为组织绩效的指标设计
3华为组织绩效模板要素分享
4 华为干部绩效管理
A 干部要对组织绩效负责
B 干部是绩效管理的核心
C 给干部充分授权且更好激励个人绩效
D 关系绩效与周别合作是衡量干部的一个重要指标
E 对干部360考评：结果、能力、合作、价值观、品德；
五 个人绩效
（一）个人绩效评价的四个维度
1责任结果导向 衡量创造了多少价值
2能力过程导向：关键行为关联如何创造价值
3态度价值观导向：价值观一致是价值创造的前提
4 知识技能导向：是价值创造的准备和必要条件
（二）个人绩效指标的设计
1 业务目标内容
2 管理目标内容
3 个人成长目标内容
4 华为个人PBC案例分享
六 绩效指标分解体系
战略制定
1 华为战略制定核心工具：BLM
2 战略制定三个核心动作研讨：
A 市场洞察五看：看市场、看客户、看竞争对手、看自己、看机会；
B 洞察结果三定：定目标、定策略、定控制点
C 输出业务计划：选择客户、价值主张、价值获取、活动范围、持续增长、风险管理；
战略解码
1 战略解码核心工具：BEM 输出公司级目标与KPI
2 战略解码核心工具：BSC 输出部门级目标与KPI
现场演练：运用BEM、BSC工具进行模拟解码
部门及个人指标分解
1 部门及个人指标分解核心工具：DOAM
2 部门指标的来源：横向来自部门职责与纵向来自战略承接
3 个人指标的来源：横向来自岗位职责与纵向来自战略承接
4 现场演练：运用DOAM进行部门及个人岗位指标分级
案例：华为对例行工作、专项工作、创新工作的指标设置分享
七 绩效执行循环
绩效辅导
1正确认知绩效辅导
A 绩效辅导是解决绩效问题的重要手段
B 绩效辅导是发展下属个人能力的重要途径
C 绩效辅导可以促进对绩效结果评价的共识，和谐上下级关系；
2 运用GROW模型进行绩效辅导
A 辅导准备：上级与下属的分别准备
B 辅导实施：GROW面谈技巧
C 辅导跟进：资源与信息提供、定期总结反馈、及时鼓励修订；
模拟演练: 运用GROW进行绩效辅导面谈
绩效评价
1 什么是绩效评估
A 绩效评估的原则：考评结合：考客观、评主观、客观考、主观评；
B 绩效评估的手段：打分制与强制分布曲线
C 评估的流程：确定考核方案、签订绩效合同、经营业绩初评、审计调整、业绩终评与考核；
2 华为绩效评价实践的六个特征
A 重在区分， 而不是衡量
B 导向正确，而不是数量精准
C 事前约定是事后算账相结合，过程管理与结果考核相结合；
D “团队评议”与“关键事件法”是重要手段
E 做好评价的根本是“将军”一项重要能力：论功与行赏
F 差异化评价：区分岗位性质不同、经营创新、探索创新、机会创新等因素
绩效评价结果应用
1 在薪酬激励方面的应用：
A 责任贡献与固定薪酬挂钩
B 结果贡献与绩效薪酬挂钩
C 创新贡献与共享激励挂钩
案例：华为薪酬管理原则
A 以岗定级 以级定薪 人岗匹配 易岗易薪
B 5%比例无奖金强制规定，导向奋斗者
2 在干部晋升与员工晋级方面应用
A 华为干部采取末位淘汰机制
B 华为的调档看绩效、调级看能力的任职资格体系应用
C 成为干部后备队与轮岗的重要指标
3 在组织与人才发展方面的应用
A 为组织诊断提供依据 组织绩效差距分析
B 为人才发展提供依据：宽窄通道与能力提升的设计
C为人岗匹配提供依据：任职资格与上岗/轮岗的关系

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