金融行业IT开发项目管理培训（实战一天版）

金融行业IT开发项目管理培训课程大纲
（实战一天版）
（如欲公开以下内容，或者需对大纲作专业化调整，请与本人联系确认）
【课程关键词】产品思维，需求管理，精准开发，项目管理。
【课程时长】1天（估计每天6.5个小时）
【课程对象】IT开发总监、科技创新接口人、IT开发管理员、IT开发项目经理、产品经理，IT开发骨干【课程形式】
启发式演讲，问题讨论和个案分析。
问题讨论和个案分析将与授课紧密结合。
授课现场需准备投影仪,电源拖板，学员用胶贴纸,铅笔和练习纸,如再配白板和白板水笔更好。
采用了电影剪辑和情境片断等多媒体培训技术，力求既紧紧扣住培训要点又营造活跃，轻松和积极的培训氛围。
如果条件具备，本课程可以使用学员企业真实工作场景作为实战模拟的案例，使得管理顾问和学员的互动极具针对性，能很好地实现咨询式培训的效果。
采取小组互动式教学，学员人数不可超过35人。
【课程背景】
金融行业企业发展迅速，业务多样化发展，IT开发项目众多，业务部门和科技部们面临的项目管理范围扩大，数量不断增多。遵循一行三会及互金协会的指导及要求，以及金融行业的的竞争性质、收紧的法律和限制措施强调效率和每项投资的回报，包括有效的需求洞察，高效的跨部门协同和项目管理能力的升级。为了能在竞争中获胜，IT开发项目管理则是至关重要的选择。IT开发项目管理是一种并行系统工程，是一种企业组织、管理和运行的先进设计、制造模式，它从新产品IT开发项目的整体任务分解状况和进展状况来控制产品IT开发生命周期过程，提供项目的状态信息以便规划项目的优化路径。但是IT开发项目往往具有失败率高、成本高、风险大、IT开发流程体系不健全、IT开发管理欠缺等特点。为了规避IT开发项目管理存在的问题，我们必须找到IT开发项目管理的关键点和难点，进行相应的调整，以保证项目的进度，缩短产品IT开发周期、提高产品质量、降低产品成本。
课程首先对项目和项目管理的基本概念做出明确阐述，利用讲师的工作经验和咨询实践，与学员共同分析IT开发项目管理中存在的问题，基于流程的产品开发项目管理，重点培养学员的IT开发项目管理理念和实施能力，课程主要围绕项目目标制定、项目团队组建、项目经理培养、项目计划制定、项目计划控制、项目的流程化管理、项目评审管理、IT开发绩效管理、质量控制、成本管理及风险管理等主要环节的操作及容易出现的误区和问题做重点讲解和总结。
【课程收益】
掌握“又好又快”的IT开发产品的主要手段，深刻认识产品开发项目进度缓慢、质量不佳的主要问题，了解业界IT开发项目管理的成功做法；掌握基于企业自身发展阶段、业务模式、产品特点和企业文化等建立目标导向的IT开发项目组织模式；通过学习实施规范的项目管理过程，进行有效的风险管理，减少产品开发过程中的变更（需求变更、设计变更、工程变更）的概率，降低返工次数；通过学习项目及项目管理的本质，提高项目经理的自身素质和掌握相应的技术工具与管理技巧，以帮助项目经理成为IT开发工作的责任承担者同时也是团队领导者；了解跨部门协作不畅是造成产品开发进度延期的主要原因之一，通过建立或优化跨部门产品开发流程和跨部门团队运作机制，形成高效的跨部门协作机制，掌握IT开发部门与市场、采购、生产、品质等部门之间的关联互动关系和方法；掌握如何通过良好的项目计划和监控加快项目进度，掌握任务分解、各项任务计划衔接、项目风险管理、项目问题沟通和处理、项目监控等各项实战技能，提高产品开发项目管理人员推动项目运作的能力。
【课程大纲】
第一部分：IT开发项目管理概论单元：
人的价值诉求的多层次
潜意识
IT开发的定义
项目的特点
项目管理体系
IT开发项目与工程项目的差异
复杂的IT开发体系IPD
IPD的核心理念
关键的CBB概念
“细腰型”IT开发企业
精益思想五原则
敏捷的四个“高于”
MVP和延迟决策
敏捷的边界
敏捷和IPD的融合
多层次的PMO
IT开发项目组合管理
IT开发项目经理的能力和任职场景
IT开发人才职业发展路径
第二部分：IT开发需求管理单元
从需求到立项的流程
什么是细分市场
什么是产品包
什么是需求
如何构建组织级可持续的需求搜集体系
需求访谈的要点
360度需求搜集机制
IT开发需求六大类别
IT开发需求的层层递进（客户需求到产品规格）
非功能性需求
六大需求分发途径
需求收敛疲惫点
优先级排序工具
PD表
市场导向的需求说明书
从BRD到PRD
市场牵引IT开发的FFAB原则
第三部分：IT开发项目的启动单元
IT开发项目可行性研究框架
IT开发项目的背景和目标如何构思？
常见问题之缺乏战略高度
常见问题之缺乏市场导向
常见问题之缺乏差异化
IT开发项目查新
分级分类启动IT开发项目
IT开发组织架构
IT开发项目的CHARTER
IT开发项目构思五维度
市场导向和干系各方满意
IT开发项目的里程碑表和关键对话人
发起人和正确授权
强矩阵IT开发项目团队（资源承接合同）
弱矩阵IT开发项目团队（任务外包合同）
第四部分：IT开发项目的计划单元
计划的重要性
计划的三个作用
计划的四个步骤
IT开发的三级计划体系
CHARTER内容分析
范围计划的核心WBS
WBS开发方法
WBS开发常见错误和应对
资源计划依赖的六个要素
IT开发考核库
IT开发绩效的关键指标TTM
TTC
IT开发项目的网络图
关键路径
IT开发项目甘特图
估算活动时间的要点
三点估算法
背靠背估算法
关键链法
项目成本计划框架
项目成本分解
成本曲线
不同IT开发模式的成本变化
市场牵引型IT开发项目成本计划
正确的风险观
风险识别矩阵
如何使风险“受控”
如何做到应对风险既“灵活”又“受控”
DEADLINE与IT开发风险的关系
用合适的IT开发方式系统性降低风险
IT开发的全局风险管理
IT开发风险社会化均担
创投基金模式
三线布局模式
IT开发项目质量计划
IT开发项目质量成本分析
理想的质量成本点
IT开发项目质量计划薄弱的全局后果
IT开发项目采购计划的四个注意点
不同计价方式的合同比较
项目沟通计划与项目成本的关系
项目沟通计划与项目风险的关系
如何同时提高沟通效率和质量
第五部分：IT开发项目的实施单元
项目启动会
常见的IT开发项目沟通相关方
沟通模式的四个要素
沟通模式如何应变
跨部门沟通的漏斗问题与解决办法
IT开发团队的多次组建和释放
高效的IT开发人力资源周转机制
团队不同阶段需要不同领导风格
高绩效IT开发团队的特征
IT开发团队的非物质激励
项目中常见冲突点
正确的冲突观
正确地处理冲突
如何友好地将冲突升级，施加建设性压力
对项目保持密切跟踪
跟踪甘特图
非正规跟踪
正规跟踪
第六部分：IT开发项目的控制单元
IT开发项目的控制框架
把IT开发看作投资（财务控制）
IT开发的DCP（决策检查点）（GA）和TR双线评审
如何建立有效的评审体系
项目变更的本质
标准变更流程
IT开发项目CCB
高频零碎变更的管理
零碎变更累积表
从领导力的高度理解变更管理
推动干系各方快速合作的变更方案
第七部分：IT开发项目的收尾单元
IT开发项目结题
税收优蕙处理
IT开发项目常见评价维度
对IT开发项目的后评价和激励
IT开发知识管理和文档管理
如何从个体经验到群体化
如何从隐性到显性
如何从显性到整体结构化
如何做有温度的项目收尾

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