《支行行长经营管理能力提升实战策略》

支行行长经营管理能力提升实战策略
课程背景：
2001年，以我国加入世界贸易组织（WTO）为标志，中国经济正式步入了发展快车道，银行是国民经济的“国之重器”，也迎来了其持续高速发展的阶段。中国特色的城乡二元机构，货币的“大放水”，为银行营造了巨大的存贷差空间，带动了银行规模和利润的倍增效应。但古语有云，“每逢潮涨水渐来，视而不见伸人外”，如日中天的银行业在2019年与中国经济一同遇到了始料未及的新冠疫情，银行业漫长的红利期似乎在一夜之间戛然而止。过去的4年，银行业在转型求生，裁员减薪、网点撤并、甚至“反向讨薪”的消息不断，银行人内心的焦虑和惶恐也跃然脸上。
现状和痛点：支行是商业银行最基层的经营实体，承接了银行所有的发展任务和考核指标，作为银行员工队伍中的中坚力量，支行行长具有双重角色，即是指挥员又是战斗员。首要职责是带好团队，统筹兼顾柜面服务、风控管理、业务营销等各项管理工作；同时，支行行长也是客户经理，直面市场、客户和竞争对手，身先士卒冲在营销的最前线。他们华丽的身影背后，往往有着不为常人所知的艰辛付出和精神压力。作为一名支行行长，您是否常常感到迷茫和焦虑：
逐年倍增的任务就如逆水行舟，何时才是个尽头？
获客能力减弱，时常有资源枯竭的焦虑。
考核指标众多，同业竞争白热化，快餐文化盛行。
经营缺乏活力，激励机制弱化，员工躺平心态。
发展方向缺失，内耗占据大量时间和精力，时常有无力感。
本课程的重点不在于基础得营销技巧和市场开发方面，而更多站在一个“经营管理者”的角度，帮助支行行长化繁为简、高度聚焦地处理好“业务-人员-考核”三者的关系，直达目标地取得理想的业绩考核排名，赢得畅通的晋升机会，获得良好的职业成就感。
课程收益：
● 学会如何从战略层面把握绩效考核方案，理解其对资源分配、团队士气、个人收入等方面的深远影响，从而更加明确自己的工作方向和目标；
● 学会如何高效读懂KPI，快速掌握考核方案的主线、重点、权重等关键要素，并能够运用模拟测算表等工具，进行资源的合理匹配与取舍；
● 通过分段式的量化管理、四维工作图和28法则等工具，学会有效的管理时间，优先处理重要任务，并建立起“立即执行”的工作作风；
● 并掌握包括系统营销法、链式营销法、集群式营销法、圆环式营销法、源头式营销法和联动营销法在内的多种营销策略，以适应不同客户群体和市场环境；
● 学会如何通过公私联动模式，整合银行内部资源，实现对公与零售业务的协同发展，以及如何通过数字化赋能，提高团队的工作效率和服务质量；
● 掌握高效执行的8大管理方法，6种激励方法，打造卓越的领导力和影响力，让团队自动自发地完成任务。
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：银行支行行长、网点负责人
课程方式：讲师讲授+案例分析+案例互动+行动学习
课程大纲
第一讲：一切的工作由研读考核方案开始
一、认识绩效考核
现场互动：作为支行行长，你心目中最重要的工作是什么？
1. 绩效考核方案的本质
考核方案：上级领导需求和意志的体现
考核结果：决定资源（蛋糕）的分配和流向（包括人力费用和营销费用）
考核指标：一切工作的指挥棒
2. 绩效考核的意义
1）判断员工的金标准
2）影响团队和个人的收入
3）关乎团队的士气和凝聚力
4）获得上级行领导及专业部门的肯定和支持
二、读懂读透考核方案
1. 提前掌握考核方案规则
2. 高效读懂KPI
1）掌握主线，理清架构
2）划重点，权重、口径
3）匹配资源（客户、市场、人员），做好取舍
4）追逐最佳性价比（精算，分数+资源的争夺）
5）注重加减分与附件分
6）运用模拟测算表
3. 有效的拆解和向下传导
4. 注重劳动竞赛方案，获取薪酬和费用
5. 定期的回顾盘点总结，及时纠偏、补缺
三、考核管理的9个注意要点
1. 管理者的定位：站好指挥员的位置，运筹帷幄比身先士卒更重要
2. 管理者的时间精力管理
3. 公私联动营销——提升产能的重要抓手
4. 业务发展有主有次，避免平均用力
5. 掌握考核管理的3“盯”——盯进度，盯人、盯对手
6. 树立行内和外部标杆
7. 提高数据挖掘和分析的能力
8. 行内营销资源分配具有可变性，任务完成尽可能靠前
讨论环节：“存粮过冬”的思想该不该有？
四、不同阶段的战术调整
1. 初级阶段
1）找准突破口
2）集中资源打开缺口（小指标进3甲）
3）通过不同维度找亮点
4）成功经验的复制和推广，积小胜为大胜
2. 中级阶段
1）打围歼战，争取阶段性胜利，重点指标（利润、存款、中收）要进入中上序列
2）积累客户，磨砺队伍，积蓄力量
3）量变到质变，综合排名力争进入3甲
3. 高级阶段（战胜最强大的对手）
第二讲：成为一名优秀的团队管理者
一、管理能力的修炼
信念：夯实管理的根基
1. 认知能力：找准支行行长的定位
——领头人、领导者、联络者、监控者、传播者、发言者、战略制定者、对外谈判者、资源分配者、混乱处理者
2. 自我管理能力：活到老，学到老
3. 领导能力：是做“大哥（大姐）”还是领导（辩证地看）
4. 辅导能力：带给员工安全感
5. 团队建设能力：用乐观和信念鼓舞团队
二、团队管理制度的要点
1. 发挥表率作用，引领团队遵循制度
2. 坚持制度大于情面的原则
3. 遵循能者上、庸者下的用人机制
4. 问责应从上层开始，奖励应从基层做起
5. 秉持理念，承担责任
三、团队高效沟通
认知管理的核心：沟通
工具：漏斗效应
——明确反馈与监控机制，既要发扬民主，又要适度集中
四、团队的时间管理
1. 分段式的量化管理（计划与目标的订立）
2. 划出时间优先等级
工具：四维工作图，28法则
3. 分级监控和目标导向
4. 树立“立即执行”的工作作风
5. 会议的授权和时间管理
五、学习和培训管理
互动交流：你觉得我行的培训存在什么问题？效果为什么不理想
培训Tips：自我培训，专家参与，观众提问，领导总结
六、授权与责任
1. 灵活运用手中的权力（胡萝卜与大棒）
2. 授权——对自我的解放，激发下属的进取心和积极性
3. 责任的分解和落实
4. 责权利的对等统一
第三讲：管理者的激励艺术
一、需要激励哪些人
1. 最终能解决问题的人
2. 勇于承揽责任的人
3. 勇于创新的人
4. 善于学习和思考的人
5. 善于总结的人
6. 忠诚于团队的人
二、触发各类员工的“激励点”
1. 挑战型员工——机会
3. 成就型员工追求肯定
案例分享：一名普通员工与总行行长的对话
4. 完美型员工——成长
5. 忠诚型员工——信任
6. 活跃型员工——快乐
7. 领袖型员工——权力
三、激励方法的运用
1. 角色激励——赋予期许和责任+低成本的试错
2. 目标激励——设立切合实际的目标
3. 薪酬激励——紧盯考核目标，统筹兼顾，留有余量
4. 资源性激励——人脉资源
5. 授权激励——授权与担责
6. 竞争激励——适度的压力，激发员工奋进
2）岗位的轮换
3）重要岗位AB角的设立
4）营销小组的竞争
5）学习深造的机会
6）适时引导，避免恶性竞争
7. 情感激励——小投入，大回报
8. 赞美激励——公开的赞美最受用，背后的赞美最真诚
四、防范激励的禁区
1. 树立的榜样要正确正面
2. 未取得实际成果的案例不可立
3. 激励员工要注意沟通方式
案例：正面表扬怎么讲
案例：批评员工该如何拿捏？
4. 激励必须说到做到
5. 激励过多掺杂个人喜恶
6. 正面激励也要拿捏好尺度
视频分享：高考誓师大会
7. 激励不等同于奖励
8. 激励没有等级划分和上下限
9. 激励后进员工不要忘记给予实质性帮助
10. 杀鸡敬候，要选准对象和时机
第四讲：支行人均产能提升的6大心法（下属辅导）
一、政府客户至上而下的系统营销法
1. 5-3-2法则（关系-费用-专业）
2. “一把手”工程
3. 层级对等原则
4. 排他效应
5. “自上而下”的系统化营销
二、以资金流转为线索的链式营销法
1. 政府客户——介入模式的转变
2. 企业客户——上下游交易对手为线索，服务全产业链客户
三. 以板块为基础的集群式营销法
1. 以核心商超信贷业务为切入点的批量营销
2. 以行业市场（商户）为批量授信对象的集群营销
3. 以县区镇村产业集群为目标的集群营销
四、以代发工资为核心的圆环式营销法
代发业务：批量发展个人业务的核心和纽带
1. 公私联动策略
5. 六面维护法
五、以财税公司为抓手的源头式营销法
第一步：了解财税公司的作用
第二步：筛选靠谱的财税公司开展合作的方法
第三步：确定与财税工作合作的方法和策略
六、以公私联动模式主导的联动营销法
1. 开展公私联动的重要性和必要性
公私联动：是银行降本增效的有效抓手
——员工资源的交换与互补（时间、客户、专业、人脉）
2. 公私联动营销的高中低3个维度
维度一：对公与零售客户经理（个人）
维度二：分行层面对公和零售部门（整合）
维度三：银行本业与异业合作（跨界）
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3. 公私联动组织架构的搭建
第一步：成立公私联动小组
第二步：组建小组成员
第三步：建立无贷客户经理队伍
第四步：确认成员的分工和职责
4. 公私联动运行机制的建立
1）建立无贷客户的日常管理维护制度
2）设定无贷客户经理绩效考核制度
3）设定公私联动（小组）管理考核制度
4）搭建数字化赋能（云平台的设立）
顶层设计：分行公私联动架构的搭建和资源的重新整合分配
课程收尾
1. 回顾课程，提示重点
2. 答疑与互动

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