高效执行力（2天版）

打造中国式执行力团队
课程背景
执行就是把商业目标变成商业结果的行动，团队执行力，就是把公司的经营计划变成财务结果的组织能力。
管理人员对上级布置的工作不在乎，可能根本就没有往下传达，更谈不上落实。
在公司中开会时经常议论和提出问题，有时也向上级提出问题，但不提出解决方法。
下属过于依赖上级，对上级下达的目标，等待告知如何去做。
很多问题推托责任，经常找理由，做事虎头蛇尾，没有形成闭环，没有反馈。工作效率低，完成速度太慢。
单位制度比较健全，但执行的并不是很好，员工经常找理由……
布置工作总得不到下级对工作结果的汇报……
人员士气消沉积极性差，缺乏激情，被动懒散懈怠；
执行力不足，缺乏责任意识，假装忙碌，工作效率低，没能发挥岗位职能；
注重个人得失，忽视团队整体目标，不承担团队责任，例行公事草草了事；
团队凝聚力不足，缺乏感恩文化，认为所得到机会照顾关怀都是应当应分；
工作氛围压抑难以融合，陌生感不利于协作配合，耗费人力物力成本增加。
----职场中往往不是“能力、经验、方法”的问题，而是“意识、态度、意愿”问题（不想干、不想干好，不想好好干），故执行力是中国企业的致命伤，常常是目标确定了，甚至措施也有了，可就是没有办法将计划变成结果。
结论：凝聚力与执行力的提升，需要专业的培训和训练！！！
针对以上问题，请参加李椿雨老师的课程《高效执行力：打造执行铁军》，带着问题来，拿着方法走！打造真正的“执行力”，让员工给您想要的结果！
课程收益：● 认知：企业与个人执行力表现形式以及误区● 明确：执行力对个人和组织的重要性，执行力核心要素● 掌握：建立企业执行力文化，学会因人而异的执行方案● 收获：提升执行力的方法，职场效能提高的实用性工具● 学会：锁定员工的责任，掌握让员工高效执行的密码课程特色
有趣：课程氛围活跃，讲师语言幽默风趣，案例解析极强的带入感。
有用：解决现实问题为切入点、制定出行之有效应对实施方案。
有结果：现场制定方案，确保听得懂、用得上、会实操，有业绩提升。
课程时间： 1天/2天，6小时/天
课程对象：企业各级人员
课程方式：讲演结合、全程互动体验、案例演绎逻辑要点、情景操练模拟
课程大纲：
开场：（领导开训:强调学习的意义和纪律）
破冰：互动暖身游戏
导言：学习的终极目标是什么？——改变，关于学习的效率及学习方法分析
风暴：您碰到哪些关于执行力的难题？每人提出自己所遇到的难题， 老师将这些难题作为案例在整个课程中巧妙地穿插、分析、演练。
一：“执行力基础篇”——《执行认识到位》
1.认识执行力----影响企业生存的核心力量
什么是执行力
执行力的重要性
阻碍执行力的八大病症：怨、傲、推、糙、拖、靠、懒、盲
执行力缺失的原因分析：
执行铁军队伍的两大标准：一个人像一只队伍，一支队伍像一个人
2.企业执行“三把标尺”
100%沟通到位——“该说的要说到”
反思：——该说的，说了没
不要说废话，说太多废话的人迟早会成为“废人”
B．100%实施到位——“说到的要做到”
反思：——说到的，做了没
“想”是问题，“做”才是真正的答案
100%结果到位——“做到的要见到”
反思：——做到的，见到没
忙要忙到点子上，让每一个员工成为企业的盈利单位
3.革除团队执行“五大陋习”
“讲过了”就“盯”——管理是盯出来的——“盯”了没有？
“我不会”就“练”——能力是练出来的——“练”了没有？
“不可能”就“逼”——潜力是逼出来的——“逼”了没有？
“没办法”就“想”——办法是想出来的——“想”了没有？
“找借口”就“没有任何借口” ——“找借口”了没有？
4.执行落地：高效执行的“七个不放过”
找不到问题的根源——“不放过”
找不到问题的责任人——“不放过”
找不到问题的解决方案——“不放过”
解决方案落实不到位——“不放过”
问题责任人没有受到教育——“不放过”
没有长期的改进措施——“不放过”
没有建立档案——“不放过”
5：执行缺失原因——六大成因一、管理者没有发挥模范带头作用1. 自己没有做好榜样2. 没有以身作则，公平执法案例：甘地与孩子、董事长除外、柳传志的惩罚二、管理者没有常抓不懈1. “口号式”管理3. “运动式”管理案例：汉口站的口号、扫黄式执行三、制度方面的不合理1. 制度流程存在缺失2. 制度流程设置不规范案例：张瑞敏的十三条四、缺少相关管控机制1. 缺少执行监督2. 缺少执行考核案例：中纪委的力量五、缺少共同的执行文化六、企业“中国式”问题1. “家企”不分2. “熟人”政治3. “面子”文化案例：小舅子的逆袭二：“执行力观念篇”——《执行服从到位》
1：主动链接---不光要做，能不能主动做
主动回报：事事有回应、件件有着落
主动对话：主动思考问题、主动发现问题、主动沟通问题、主动推动问题解决
主动支援：流程上减少模糊区、文化上倡导无边界
案例：领导与助理小李、国企见闻、与老员工的对话、接力赛中的奥妙
2：团队协作---不光要做，能不能配合他人做
只有完美的团队，没有完美的个人
团伙≠团队，团队的两个基本要项
内部客户意识：你在内部协作时有客户意识么？
情感账户意识：你的每一次协作都是一次投资行为
案例：公司洗手间问题、采购部与行政部的矛盾、销售部与财务部的关系、撞车之后
3：结果导向---不光要做，能不能做出结果
一切不向结果看齐的执行，都是对企业的剥削
态度不是结果：拼命≠结果，苦劳≠结果，加班≠结果
职责不是结果：没有结果，职责就是一纸空文
任务不是结果：该说到的要说到、说到的要做到、做到的要见到
理由不是结果：革除借口的五大妙招
案例：挖井的思考、为什么晋升小张、领导的郁闷、货车门没关的那一夜
4：责任担当--不光要做，能不能做时承担责任
引入：有责才有任，责任是执行的根
责任意识一：敢于挑重担，有担当意识
责任意识二：尽职尽责，极强的责任成果意识
责任意识三：敢于承认错误，不抱怨不推卸
责任意识四：懂得感恩，推崇自己的平台
案例：陆兆禧的逆袭、大金的店长，俄罗斯的责任，董明珠的回答，携程老总的推荐
5：追求卓越--不光要做，能不能做出优化
创优思维：永远思考有没有成本更低、时间更省、效益更高、客户更满意的方式
乐学思维：职场“三读法”
精进思维：苟且红利、水牛比豹子更容易成功
案例：第一名的物业公司、柳传志创业、梁家河往事、令人震惊的接机司机
6：高效沟通--不光要做，能不能做好沟通
职场沟通的三大障碍
职场向上沟通：如何接收指令、如何请示工作、如何汇报工作、如何面对上下级分歧
职场平级沟通：平级中如何表达、如何倾听、如何提案、如何赞美
案例：车间主任与设备工程师的对话、经理与秘书、对李主管的意见
三：“执行力管理篇”——《执行管理到位》
一：团队执行力——打造执行的4R系统一、Result结果定义——门往哪儿开，人往哪儿走1．结果，就是定义客户2．公司为什么聘你？——承诺结果、创造价值是员工的天职3．执行的入口：做结果，不要做任务！4．如何创造结果：外包思维、结果心态与行动第一案例：王厂长的指令、保险公司的套路、戈恩拯救日产工具：SMART法则、打怪升级法二、Responsibility 一对一责任——千斤重担人人挑，人人头上有指标1．责任稀释定律：人越多，责任越少2．责任跳动定律——指导越细，责任越少3．人一出问题，永远先问制度4．责任的起点是一对一约束，归宿是流程案例：南京城墙之谜、俄罗斯的责任、滥竽充数、车王舒马赫三、Review跟踪检查——人们不会做你希望的，只会做你检查的1．人们不会做你希望的，只会做你检查的2．谁来检查：三大系统打造检查平台3．如何检查：越亲近的人越危险案例：麦当劳是检查出来的、万科模式、星巴克模式四、Reward即时激励——肯定什么，就奖励什么1．到底是什么在决定着我们的奇迹？2．执行力与薪酬基本无关，与成就感有关 ...3．激励的操作要点：请你的员工到北京饭店吃饭吧4．管理者不会激励，是对员工的犯罪5．品牌分：每个人都是自己的镜子案例：陶行知的奖励、孔子的奖励、海豚训练法二：自身的执行力----找准位置聚目标一、中层执行定位三大原则1．做放大镜，不做大气层2．不助手，不做推手3．做司机，不做乘客二、找准位置：团队大于能人1．好的管理者绝不是独行侠2．中层的位置：培养团队的执行力3．松下的中层之道三、聚焦目标，聚焦客户价值1．要想创造有效产出，必须聚焦2．中层永远要聚焦一件事：客户价值四、超越期望：追求卓越之心1．戴尔：追求卓越，超越期望2．三星电子：没有最好，只有更好三：对下的执行力——猴子管理法一、猴子管理法第一法则：锁定责任1. 猴子乱跳，责任落空2. 锁定责任，制度执行力二、猴子管理法第二法则：让员工照顾好自己的猴子1. 不当保姆，让员工照顾好自己的猴子2. 流程管理是让员工主动独立做事的保证三、猴子管理法第三法则：沟通职责1. 下级要与上级沟通自己的职责是什么2. 上级要与下级讨论下级职责的意义四、猴子管理法第四法则：授权——让下属把猴子当成是自己养的1. 充分授权是提高下级执行力的有效方式2. 自我管理是提高基层执行力的最佳方法3. 授权与监督成正比五、猴子管理法第五法则：做重要但不紧急的事1. 先轻重，后缓急2. 重在防火，而不是救3. 要事优先，学会舍弃六、猴子管理法第六法则：猴子也需要快乐1. 多鼓励赞美，使下级在工作中获得快乐2. 一句赞美的话，影响力可长远到一辈子七、猴子管理法第七法则：检查和监督能使猴子进化
四：对上的执行力----精准执行法
1、接受上级任务
  1.1、理解任务，结果定义   
    换位思考（设身处地，外包思维，客户思维）
    用心倾听
    认真记录（边听边记，理解记忆）
    双向沟通
    重复与确认（确认代替“我以为”）
    结果定义（达成共识）
  1.2、制定计划与上司达成共识
    确认目标--结果标准（可视化，可量化，有时限，可考核，可交换）
    与上司共同讨论完成计划的方法；
    拟定排期表，在上司处备案
    有计划有规律的主动向上司报告工作进度
    执行中寻求资源支持（选择题问答题）
  2、向部门传达任务
    目标分解/指令传达（简介，明了，尽量不要形容词汇，使用专业术语）
    结果导向/演讲技巧
   （SMART是结果原则，5W2H是制定目标前提，PDCA是将结果程序化，SWOT         
     是分析结果的方法）
    信息传递技巧/一对一表达技巧/一对多表达技巧
    倾听与反馈技巧（参与，激励）
    善于运用发问技巧
    态度和善，有礼貌(尊重，赞美），善于赞美
    允许下属提出异议（双向沟通优于单向沟通）
  3、跟进并监督任务执行
    跟进工作计划，检查关键节点（看板，图表，晨曦夕会）
    利用“情景领导法”科学管理
    多鼓励，少批评
    过程给予帮扶、辅导
    平衡各方利益，学会换位思考
运用“教练技术”，引爆员工潜能
  4、总结与复盘：精准执行的8大流程
五.执行落地：高效执行的“两大闭环”
A：第一个闭环：
一个反省
二个传授
三个解决
四个到位
五大追踪
六大机制
B：第二个闭环：
目标要精，如果贪多就会嚼不烂
计划要细，把计划做的有操作性
沟通要明，把理解与领会要抓好
工具要简，要会看会用会教会检
控制要准，抓好过程节点里程碑
反馈要透，不要去计较你的表扬
奖励要公，论动行赏与秋后算账
六：执行借鉴：向海尔借鉴执行力经验----OEC管理
OEC管理的思想基础
OEC管理的地位和作用
OEC管理的定义/含义/目的/核心
OEC管理的三个构成体系
OEC管理的三个基本原则
OEC管理的九个控制要素
OEC管理的目标体系（制定/分解/执行/控制）
OEC管理的日清体系（原则/操作/程序/方法)
OEC管理的激励机制（激励/考评/红黄券激励/ 6S大脚印/合理化建议）
结语部分：结 语 ——只有变成狼，才有资格与狼共舞
----完----，本课纲仅供参考，课程中会根据企业的实际需求会做临时性调整！

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