基于Grow模型的校招生培养导师团队_林安_企业内训课程

基于Grow模型的校招生培养导师团队

培训讲师：林安

讲师背景：
林安老师介绍（中英双语老师）林安，中共党员，华中科技大学毕业，硕士学位。主要经历1999年进入中兴通讯股份有限公司，历任土耳其等国国家代表，东欧独联体地区部总裁，欧洲片区副总裁兼东欧地区部总裁。2003年进入华为技术有限公司，历任东欧地区部详细>>

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主讲：林安
课程背景：
公司发展迅速，校招生需求激增，新生代已不适应企业传统的管理手段，迫切需要管理者由监工、老板、管理者变为朋友、教练，用新生代听得懂的语言来管理他们。
因此，管理人员面临的挑战是巨大的，这些管理者迫切需要掌握一种管理技能—教练式管理，做好新生代的教练，使新生代在自我提高、自我管理、自我激励的经营活动中不断成长。
应客户要求，我开发了这门课程，围绕做好教练及GROW模型展开，对该企业有很好的价值。
课程收益：
企业收益：改善团队氛围及团队成员的工作状态，提升企业组织的价值实现能力。
学员收益：掌握教练型领导的基本技能，掌握GROW模型。
学员对象：
企业经营者、董事长、各级管理者。
授课方式：
学员分组（方便讨论交流）；
授课（45%）+案例（20%）+讨论（20%）+视频（10%）+练习（5%）
授课天数：
2天（每天6小时）。
课程大纲
教练式辅导
新生代的时代特点
学习模式与效果
由老板、管控、说教转变为教练
成功教练的基本前提
内心认同才能激发潜能
视频：“你就是鹰”
案例：激发团队
授人以鱼不如授人以渔
做下属的“平面镜”
是问询，而非告知
是倾听，而非讲述
是使能，而非指挥
案例：孙海平与刘翔
“我有必要直接给答案吗？他们自己可以解决吗？”
案例：“你自己要找出尽可能多的解决方案“
关键原则：提高认知&承担责任
核心技能：有效倾听&开放式提问
同理心
倾听
讨论：
通过什么方式才能激发一个人的潜力？员工自己认识到的目标和我们告诉他的目标有什么不同？员工自己想出方案与我们给他方案有什么不同？通过什么样的方式可以帮助下属自己找到解决方案？员工有意愿与没有意愿有什么区别？
不适宜教练式辅导的三种场景
演练：三人一组（下属，领导，观察员）：
围绕下属的一项求助或者制定目标，领导用教练式方法解决问题或者确定
下属的目标，结束后下属及观察员分别对领导的教练角色做点评。
GROW模型
重点努力提升员工的意识，让员工承担自我改进的责任
Goal制定目标：
Reality了解现状
Option可选方案
Will意愿
GROW的循环往复
视频：绩效客栈
讨论：我们现在为什么要学习和使用教练式辅导和GROW模型？之前我们通常使用什么方法对待员工？这与我们平时的指导相比有什么不同？这些不同产生什么作用？
绩效是检验教练型领导力的根本标准
努力与绩效的正态分布
作用力与做功
绩效的乘积效应
教练型领导力必须作用于战略方向
对话
总结
**********************************The END****************************

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