《技术转型管理精进之道》

《技术转型管理精进之道》
主讲：何重军
【课程背景】
当前，中国制造到中国创造转型，对企业而言，研发管理越来越重要，研发管理人才的培养就越来越受到重视。常见的现象是，绝大部分企业，无论国企还是民企，或者外企，上市公司还是非上市公司，大企业还是中小企业，90%以上的研发管理人员是从技术能力比较强的骨干工程师提拔起来的，刚刚走上管理岗位的技术人员非常多的情况是角色转换不适应，在走到管理岗位后，从能力技能上，心态心理上，出现以下种种困扰和困惑：
重度技术导向，典型工程师思维，过度关注技术过程和技术细节，对产品市场成功，财务成功没有概念。
凡事亲力亲为，宁愿自己赤膊上阵，也不愿意培训指导下属，忙得焦头烂额，实际结果却是效率低下，绩效糟糕。
不知如何主导制订团队工作计划，不知如何控制团队工作计划实施。
不能抓住管理重点，而是成为救火队员，被紧急事情纠缠得团团转，无法按计划有效开展工作。
不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保团队不出差错。
不知道如何领导和激励团队，团队要么一团和气，要么一团死水，组织氛围没有合理的引导。
不能把握亲和力和威慑力的尺度，下属要么轻慢懒散，要么战战兢兢，容易走极端。
团队绩效不佳，不知如何进行绩效管理。
不懂指导和培养下属，团队成员能力无法提升。
团队不稳定，成员流失大，团队成员经常招聘，经常离职等等。
以上诸多问题，常常导致疲惫不堪，焦头烂额，一筹莫展，束手无策，不能有效达成企业整体目标。
作为一位以前只对技术负责的资深技术专家，需要转变为对全流程负责的项目经理、产品经理，或者是对某一专业领域负责的部门经理，在这个转变的过程中，如何培养全流程的系统认知？思想和行动上要实现哪些蜕变？要掌握哪些管理技能？如何培养自己的领导力？这些就是本课程探讨的重点。
【适合对象】
企业CEO/总经理、研发总监、研发经理/项目经理/技术经理/产品经理
研发总经理/副总、公司总工/技术总监
项目经理/产品经理
转型管理岗位的技术骨干
【课程预期收益】通过学习，学员能够陈述从技术到管理的心理困惑及初步的解决方法。
通过学习，学员能够列举从技术走向管理转变的几个关键要素。
通过学习，通过授课现场演练，在课后进行复盘巩固，学员能够练习和应用从技术走向管理的五个好习惯（成果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益）。
通过学习，通过授课现场演练，学员能够初步应用四个核心管理技能（目标与计划、组织与分派工作、控制与纠偏、领导与激励）到对应的管理工作中。
通过学习，通过授课现场演练，在课后进行复盘巩固，学员能够初步应用技术到管理的几个转变解决工作总的实际问题。
通过学习，通过授课现场演练，学员能够讲述与领导沟通的方法技巧，并初步应用到管理工作中。
通过学习，通过讲师展示和解析的技术管理案例资料（流程、制度、模板、表格等），通过授课现场演练，在课后进行复盘巩固，学员能够制定技术到管理的行动计划，初步应用到管理工作中。
【教学形式】50%理论讲授+30%现场练习+20%重难答疑
【课程时长】两天/12小时
【课程大纲】
模块一、技术转型管理组织驱动与自我认知
VUCA新形势下，技术走向管理的源动力
管理人员的角色定位和素质模型
技术管理职位与通用管理有何不同？
素质模型：技术型管理者的角色认知与聚焦模块
技术人员VS管理人员
角色转换过程中常见的问题分析
自我驱动到驱动他人
原则性和灵活性的掌握
由管事到管人事统管的转变
由发现问题到推动解决问题的转变
角色转换的进阶之路（角色、态度、知识、技能）
管理技能的培养
个人魅力的打造（习惯、领导力、沟通能力）
团队作战：组织融合和团队打造
研讨演练：如果你是众口难辨的张经理该如何应对？
模块二、技术转型管理思想行为习惯的修炼
习惯的核心价值：播种习惯，收获命运
习惯之一：成果导向
过程和结果的关系
成果导向对技术管理者的要求
研讨：技术管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向？
点评：技术整体资源管理方法论（保证技术资源整体投入产出比）
习惯之二：综观全局
对技术各级管理者来说全局在哪里？
综观全局的要求（理解自己在技术价值链中的位置和贡献）
建立技术团队的创造性与规范性相结合的文化
案例研讨：管理者在何种情况下可以破例？
案例研讨：技术团队提倡什么，反对什么？
案例研讨：游戏规则建立中的赏罚基本原则是什么？
习惯之三：聚焦重点
技术管理人员忙碌却无成效的原因剖析
技术管理人员的工作分类和时间管理
问题解答：谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排不好？
讨论：对技术管理者来说到底什么是重要的工作？领导交代的工作到底属于哪个象限？
案例：张经理的工作如何聚焦重点
习惯之四：发挥优势
不同的技术人员有什么优势
是发挥优势还是克服弱点
采用什么方法才能发挥不同技术人员的优势
习惯之五：集思广益
怎样才能使技术团队绩效最大化
技术团队合作的5种方式
因为差异（四个层次）所以要集思广益
差异会导致冲突吗？差异与冲突的关系
为什么技术人员与测试人员、QA会有冲突
冲突的状况与组织绩效
集思广益经常使用的方法论（脑力激荡法、德尔菲、世界咖啡、共创空间）
模块三、技术转型管理需学会与领导沟通
技术管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？
为什么技术工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？
与领导沟通的重要性
领导的沟通类型
领导的沟通类型对沟通的影响
高层领导喜欢的沟通方式
与领导沟通的方式、方法与技巧
与领导沟通谨慎换位思考
汇报会上领导常问的问题
为什么领导在会上总是不断追着问？
高层管理者对技术的沟通信息需求（开发状况、资源状况、管理优化状况）详细介绍和模板演示
要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属
研讨：如何做个成功的下属？改进的三个要点
模块四、技术转型管理核心修炼之目标与计划管理
目标对我们的影响
如何根据公司的战略要求制定技术部门和技术项目的目标
技术部门和项目的目标如何分解到个人
如何帮助下属制定工作目标
目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC））
技术项目的目标为什么不容易SMART
开发管理中为什么要用模板，模板使用的3个艺术、为什么模板推行中总有困难
技术工作计划的PDCA循环
技术流程与计划的关系
技术项目计划制定的流程
PERT、关键路径和WBS
为什么技术项目计划不用PERT图
产品开发计划如何分成四级（四级计划的责任主体和制定时间点）
演练：每个小组制定一个半年计划提纲现场发表
模块五、技术转型管理核心修炼之组织与分派工作
技术执行力缺失的原因分析
常见技术组织形式及优缺点
如何对技术工作进行分解
给技术人员分派工作的原则
给技术人员分派工作的步骤
给技术人员分派工作中容易出现的问题
技术沟通管理的内容
有效沟通的障碍/约哈里窗
面对面沟通避免的小动作
如何给其他部门分派技术工作
技术管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服
给技术技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途
案例研讨
技术技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期，该如何处理？
给予技术技术人员的空间到底多大，犯什么样的错误可以接受？
任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理？
一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办
两个领导意见不一致，怎么办？
模块六、技术转型管理核心修炼之控制与纠偏
技术工作为什么难以控制
技术工作追踪的步骤
技术工作控制方法之一：会议（具体操作与模板）
技术工作控制方法之二：报告机制（具体操作与模板）
技术工作控制方法之三：审计（具体操作与模板）
技术工作控制方法之四：合同书与任务书（具体操作与模板）
技术工作控制方法之五：预警系统（具体操作与模板）
技术工作控制方法之六：经验教训总结（具体操作与模板）
技术工作控制方法之七：测评（具体操作与模板）
技术工作控制方法之八：非正规控制（具体操作与模板）
技术工作如何度量、量化管理（有哪些量化指标、PCB）
关于控制的误区（疑人要用，用人要疑、甩手掌柜、与创新的矛盾）
模块七、技术转型管理核心修炼之领导与激励
职位权力和个人权力
项目领导影响力构成
视频分享：自然性影响力，个人魅力的领导力
案例研讨：某公司研发部经理的困惑
沟通管理与约哈里窗口
视频分享：同理心，亲切感达成沟通双赢结果
案例研讨：研发如何管理加班问题？
如何对研发项目成员进行激励？项目团队非物质激励与物质激励方法
案例研讨：张主管绩效考评的苦恼
技术定位和管理定位
研发高绩效团队的四步:选、育、用、留
视频分享：优秀的研发项目高手是怎样的？
课程收尾：回顾和总结，答疑，五三一学习转化行动计划

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