《业财融合：基于大财务-业务型财务管理》（2天）

《业财融合：基于大财务-业务型财务管理》课程大纲
【课程背景】
当前经济环境和市场需求瞬息万变，竞争日益激烈，盈利持续下降，产品、服务同质化严重，管理的变革势在必行。在变革时代里，企业需要更好、更快、更有效地响应客户需求，挖掘潜在需要，这不仅对业务部门提出了挑战，也对传统的财务管理产生了巨大的冲击。管理的核心是决策，而资源、信息和管控手段是应对变化的决策基础，这些来源于业务，却都与财务管理紧密相连。传统核算式财务管理早已落伍，新时代下财务管理人员需要更多接触业务层面，深入了解并支持业务过程和决策，并对业务的绩效评估提供依据，让财务在资源、信息和管控方面的效用最大化，“业务财务”由此产生。通常业务财务是指被派驻到业务单元的财务人员，他们的职能独特，不做会计账务，但是会把数据转化为信息；不制定政策，但是会把政策运用到实际中去，同时对公司的政策提出相应的建议。他们是公司战略在业务单位的第一代表，被称为“业务中的财务专家、财务中的业务专家”。业务与财务的融合对企业的重要性毋庸置疑，但其培养的路径和所需的能力却和以往的财务人员有着明显的区别，这也成为业务财务目前还没有广泛应用的最大障碍。本课程是在现代商业环境和现代企业治理体系下，深入研究大量知名企业在业务与财务领域的实践，综合近年来企业不断反馈的疑难问题，创新推出《业财融合：基于大财务-业务型财务管理》这一特色课程，为企业财务精细化管理的实现提供现实的解决方案。
【课程对象】
1、企业董事长、总经理、董事、监事、独立董事、董事会秘书等中高层决策者
2、公司副总经理、各分子公司负责人、项目经理、各部门主管以上人员等 【课程时长】
2天（6小时/天）
【课程模块】
一、现代企业大财务管理系统
1、传统的财务管理系统：从资金的角度
2、现代的财务管理系统：从资源的角度
3、财务管理的两大机制 : 大财务系统与业务管理体系
4、现代企业财务管理功能：业财融合下，财务人员如何转型？
5、现代企业财务管理主题：提升企业价值，转型时代的业财融合
6、战略型财务与业务经型财务：财政部《管理会计基本指引》，遵循融合性原则
7、财务共享服务中心：业财融合，财务尽快融入业务流程
⑴财务信息化规划与实施路径；⑵会计信息系统设计与软件高级实操；⑶ERP规划与会计科目管理
二、业财融合，业务部门的财务思维与业务财务职能
1、业财融合：为业务提供有效数据支撑，从而创造价值
2、业财融合实施：财务主动介入到业务中去，参与到企业的未来规划中，实现财务转型
财务人员要想实现业财融合，为管理层决策提供有价值的建议，其根本的途径是站在业务角度，考虑现实经营中的各种因素后，从财务数据中提取有利于分析这些因素的信息，然后对这些数据进行挖掘分析，利用分析结果为管理层提供提供有助于其决策的信息。这些信息包括：资源配置的合理性、各个责任中心的盈利水平。
3、业务财务的组织设置与绩效评价：财务工作与业务经营的结合
4、业务财务四大职能：管理会计通过业务财务落地
财务人员在确保财务信息的真实性和完整性的同时，还应充分理解商业模式和经营政策，合理运用数据分析系统，将财务分析的结果运用在业务经营中，成为经营团队中的“管理会计师”，指导业务活动，并为管理层提供咨询建议。
5、业务财务的能力要求和高效团队建设
三、财务报表业务分析 ：业财融合的视角1、三大财务报表的阅读：业务视角 
在注重财务指标以及企业内部的经营状况的同时，还应注重其他影响企业的因素，如前后一体化（供应商、顾客）以及行业发展趋势，以全局的眼光关注企业的经营。
2、财务会计指标分析：业财融合
业务管理工作中，业务员的业绩是否真实需要通过财务数据来反映；
⑴财务报表高级透视、经营绩效高级解析；⑵高级财务分析框架与应用；⑶运营管理中财务分析与关键财务指标
3、企业业务型财务分析体系：业财融合战略
4、财务报表不能透视的十大问题 ：业务视角
一方面，财务人员应利用企业提供的平台向业务部门介绍财务工作的价值所在，让业务人员认识到财务部门的重要性；另一方面，财务人员应通过企业内部“沟通”方面的培训，提高沟通能力，在挖掘分析对象并做出分析结果后，将这些分析结果转化为业务经营活动所需要的文档式的建议。
5、项目估值与企业价值分析：业务视角，商业分析与决策支持
⑴价值增值、价值链管理与分析；⑵现金价值管理模式；⑶全价值链存货管理；⑷集团战略成本与价值管理实务；
四、财务支持领导决策：业务逻辑
1、领导最困惑的：信息不对称→建立支持领导决策的信息系统
2、领导最着急的：利润在哪里→价值链分析与重组
3、领导最关心的：有多少钱可花→融资规划
4、领导最关注的：怎么向股东交代→企业盈利规划
五、财务支持商业模式、战略落地
1、业财融合的核心数据线：商业模式-企业战略-年度经营计划-预算管理-绩效管理
年度经营计划制定：
预算管理实操流程：
预算管理案例分析：
全面绩效管理方案设计：
⑴绩效管理与战略落地；⑵人力资源与财务对接方略；⑶绩效管理发展的四个阶段；⑷目标管理与绩效管理；⑸KPI设计原则、方法、流程；⑹绩效管理的质量标准、绩效管理的困难及对策；⑺现代绩效管理与大财务系统；⑻ KPI/BSC/EVA绩效管理；⑼财务人员的绩效管理；⑽基于绩效预算管理的动态绩效指标设计；⑾财务绩效指标的管理程序；⑿战略绩效与薪酬高级设计；⒀财务绩效管理实操咨询案例。
2、商业模式竞争中的业务财务价值实现、企业战略管理的总体思路：
战略会计信息决策：
⑴企业战略与战略会计的融合；⑵战略会计信息的收集；⑶战略会计信息的决策程序与方法；⑷战略会计信息支持案例分析。
企业价值管理实务：
⑴价值增值、价值链管理与分析；⑵现金价值管理模式；⑶全价值链存货管理；⑷集团战略成本与价值管理实务；⑸跨国公司成本战略与价值管理；⑹集团供应链、价值链流程设计与财务控制；⑺企业价值分析与管理咨询案例。
3、基于业务系统的全面预算管理
4、价值链的财务管理：业财融合与价值管理
5、财务制度设计：业务视角落地
6、大财务工具十大经营应用：业财融合工具应用
财务人员应当提高数据挖掘和分析的能力。以更高效地与业务部门沟通对接。
财务人员仍是财务工作的主要执行者，在业财融合的趋势下，财务人员仍然需要利用自己的专业胜任能力来保证财务工作的效果，在这个基础上再去与业务部门对接。
六、业财融合，财务支持业务控制
1、中国特色的风险管理：风险管理内容、风险评估
2、公司治理：控制决策风险，尤其是战略、用人和投资风险
3、运营控制：控制运营风险，尤其是经营、管理和财务风险
集团财务管控设计：
财务稽核管理实务：
供应链财务管理：⑴供应链财务战略；⑵供应链与财务对接方略；⑶研发财务管理；⑷战略采购与供应商选择、项目采购管理；⑸存货财务管理；⑹生产财务管理；⑺物流财务管理；⑻集团融资体系下的供应链重构；⑼供应链财务集成分析；⑽供应链财务实操经典案例。
4、业财融合，营销财务管理：
⑴现代营销与财务管理；⑵营销财务管理模式；⑶营销财务思维分析框架；⑷营销策略的财务化方法；⑸营销战略、销售计划与预算管理；⑹营销与财务部门的协同管理；⑺营销财务控制、营销财务集成分析、营销绩效管理；⑻不同营销模式下的财务管控体系；⑼营销财务管理咨询经典案例分析。
怎样建立客户信用管理系统；
如何判断新客户的合法身份；
应收账款冰山理论；
应收账款如何管理；
应收账款的事先控制；
应收账款形成的原因；
赊销中客户的管理；
客户资信信息的搜集、诊断与识别，如何对客户实行分类、分级管理；
应收账款管理的有效技巧和方法商账催收的基本原则
5、业财融合，内部控制体系与业务：
内部控制相关理论；
内部控制定义；
内部控制环境；
内部控制内容；
固定资产控制；
航空、物流、快寄及仓储业务等行业基于业务的财务管控
财务标准化建设与业务流程管理
业务融合管控：成为业务伙伴
采购控制；
销售控制；
存货控制；
资金控制；
关注供应链（采购、生产、物流、仓储）各环节的成本控制和效率提升，从而提高企业的盈利水平
以财务视角分析商业环境，研究判断项目可行性，为公司投资决策提供财务支持
合理制定项目预算成本和筹资计划，并在研发阶段做好控制，使项目能够顺利进行
关注项目价值链（生产、销售分销）的财务支持，从而保证正常运行，同时提高项目的盈利水平，提高企业的持续竞争力
人力资源控制；
税务管理控制
航空、物流、快寄及仓储业务等控制：
利用多种分析手段，发现商业问题与机会，并能给出有效的行动建议推进其在业务运作中的改进；
结合业务发展不同阶段的需要，系统地建立监控、分析、预测模型，为公司产品开发和运营、销售和服务效能提升、客户运营和价值挖掘及业务发展等提供决策支持；
涵盖业务领域广泛，包括重点生产产品选择、重点客户选择、如何有效地推出服务、如何实现高效的财务分析、销售分析、风险管理等等。
6、集团管控：控制规模风险、尤其是集团财务管控是核心
七、业财融合，财务支持利润创造：转型时代的业财融合与价值创造--管理会计落地：航空、物流、快寄及仓储业务等
1、成本控制：产品成本、资金成本、采购成本 、制造成本、质量成本、效率成本与成本效益、
工厂成本分析与控制 （业财融合与价值创造）
强化业务部门对成本管理和控制的意识，加强企业全员成本管理的理念
全面成本管控体系设计： ⑴成本管理创新；⑵突破企业边界的成本管理；⑶企业成本管理模式如何转型；⑷成本管理高级实务与诊断；⑸成本管理流程优化及成本控制；⑹作业成本、精细化成本管控的高级实操方法；⑺全面成本控制策略与实施方案；⑻如何改善瓶颈环节的管理；⑼世界五百强公司成本管理的最高境界；⑽企业成本管控工具经典实操案例分析。
2、税收筹划：税收战略与节税策略
⑴财务战略与税务筹划、纳税筹划的基本原则与基本技术；⑵高级税务会计实务三十例与节税工具实操（企业创立阶段、投融资阶段、产权重组阶段）
3、现金流量管理
公司运营金融化高级实务：⑴公司产品利润与金融利润分析；⑵企业盈利模式与运营金融化分析；⑶公司金融化运作通道模型设计；⑷跨区域运营公司金融化实务；⑸公司金融化成功咨询案例分析。
战略财务管理与财务布局
4、现金集中管理
5、大数据时代的融资模式创新
⑴融资战略与融资策划；⑵供应链金融与融资资源整合策略
5、运营资本管理: 现代资本运营
6、并购重组
八、开展财务管理提升企业价值行动
1、认识差距
2、改变观念
3、马上行动

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