《向华为学习：基于BLM的产品战略与规划沙盘实训》

向华为学习：基于BLM的产品战略与规划沙盘实训
培训对象：
企业高管、产品线主管、市场部主管及市场研究人员、战略与规划部人员、产品经理、研发经理/总监、技术经理/总监、运营经理/总监、PMO主任和项目经理、系统工程师等。
课程目的：
学习领会BLM模型的核心思想，并成功运用于本公司的产品战略规划实践。　 学习理解以市场差距为推动力，以产品战略目标为牵引力的双驱动产品规划方法。 掌握产品战略与规划的运作流程和全套系统化方法，成功开展产品战略规划工作。 掌握准确把握市场机会，通过业务模式的创新设计获得市场成功的工具和方法。 掌握由战略规划向战略执行的转化方法，提升组织的战略执行力。
课程背景：
在产品开发和研发管理实践中，作为企业高管、业务主管、产品经理或研发主管，您是否长期被如下这些问题所困扰：
每年研发投入不少，但适销对路的拳头产品很少甚至还没有找到。
把市场驱动的产品开发理解为市场部驱动开发部，如何解决研发与市场脱节的问题？如何才能避免闭门造车式的产品开发？
了解市场的不懂技术，懂技术的不了解市场，在产品规划中如何发挥两者的优势？
产品规划应当优先满足哪些客户的哪些需求？使规划出来的产品是“核弹”而不是“子弹”。
产品规划与规划实施是两张皮，从战略到执行如何衔接？如何把规划的要求转化为绩效目标进行跟踪管理？
当前公司经营战略规划用的是一套方法论，产品规划用是另一套方法论，人力资源规划又是别的工具和方法，有没有一种从上到下可以统一使用的规划工具，统一大家的“战略语言”。
……
要解决您的上述困扰，实现公司或产品线的持续发展，还得从源头的产品战略与规划抓起，产品开发管理是为了“正确地开发产品”，而产品战略与规划是为了“开发正确的产品”，前者是实现的路径和方法，后者才是您应当更为关注的方向和目标。因此，在产品开发之前，如何确定正确的产品方向和定位，制定前瞻性的、需求命中率高的产品规划，以确保在正确的时间窗内、开发正确的产品，是企业各高管、业务主管和研发主管需要提升的核心能力。
本课程的内容基于IBM BLM（Business Leadership Model，业务领先模型）方法论，结合国内某大型领先企业的最佳实践，调整优化后使其适用于公司战略、业务战略（包括产品战略）和职能战略（包括人力资源战略），避免了因规划方法不同而造成的上下层战略信息失真。该方法论还注重从战略规划到战略执行的衔接，为战略落地提供了工具和方法上的保障。本课程将结合讲师在国内某大型企业多年产品战略规划的实践和行业咨询经验，针对中国企业的实际问题进行演绎和讲解，让您全面掌握BLM规划框架的核心思想、方法、流程、工具和模板。
培训收益：
学习领会BLM模型的核心思想，并成功运用于本公司的产品战略规划实践。　
学习理解以市场差距为推动力，以产品战略目标为牵引力的双驱动产品规划方法。
掌握产品战略与规划的运作流程和全套系统化方法，成功开展产品战略规划工作。
掌握准确把握市场机会，通过业务模式的创新设计获得市场成功的工具和方法。
掌握由战略规划向战略执行的转化方法，提升组织的战略执行力。
课程特色：
系统化的方法：从差距分析入手，利用内、外部环境分析工具识别市场机会，经过业务模式设计筛选机会，通过业务计划和产品规划把机会转化为产品策略和项目，通过组织能力提升保障规划的落地，这是一套真正的战略规划“组合拳”。
全程沙盘推演：以某公司某产品线的产品规划为沙盘推演案例，按照BLM的框架全程进行实例推演，帮助学员切实掌握相应的工具和方法。
模板参考：为每一阶段的主要分析内容和输出提供参考模板，便于学员今后应用。
丰富的案例和经验分享：通过众多的产品规划示例、管理咨询的辅导案例、以及讲师自身的工作经验分享，帮助学员深刻理解每一阶段工具和方法的精髓。
课程大纲：
全景案例介绍
某公司某产品线市场背景、未来3年战略目标等规划信息介绍，学员按目前公司实行的产品战略与规划的思路和方法对该产品线进行预演。
第一部分 产品战略与规划框架
讲师观点：产品战略规划人员只有深刻理解产品战略与公司经营战略的关系以及产品战略管理与研发管理的关系，才能更好地开展产品战略与规划工作。通过与IPD MM框架的比较，可以帮助我们理解华为为什么从2006年开始把战略规划工具由MM切换成BLM。
企业战略的组成与产品战略分类
产品战略的制定计划（秋季计划、春季计划）
产品战略管理与研发管理的关系
战略研讨会（workshop）的组织形式
产品战略规划框架：IPD MM（市场管理）
产品战略规划框架：BLM（业务领先模型）
产品战略规划的阶段及输出（战略、策略、战术）
第二部分 双差分析与战略目标设计
讲师观点：有差距才有动力去弥补差距，所以差距分析是战略规划的第一步。业绩差距是拿年终的结果与年初设计的目标比较；机会差距是拿现在的市场表现与期望的未来战略目标相比较。
双差分析
什么是业绩差距？什么是机会差距？
差距分析的过程和方法
为什么在此步骤不宜进行业绩差距的根因分析？
此步骤可以识别出机会差距吗？
案例分享：某在线教育产品的差距分析结果
战略意图
什么是产品线的战略意图？战略目标的由哪些内容组成？
产品线的战略目标来源于何处？
案例分享：某视频会议产品线的战略愿景和目标
有了战略目标，才会有机会差距，如何评估产品线的机会差距？
沙盘推演一：全景案例的差距分析及战略目标设计演练
第三部分 360度市场洞察工具及方法
讲师观点：弥补业绩差距可以通过加强战略执行力来实现，而要弥补机会差距，则需要新的业务模式。新业务模式的设计，则需要以市场机会和客户需求为输入。市场洞察的四看（看趋势、看对手、看客户、看自己）就是在探寻达成未来战略目标的机会点。
市场洞察的分析内容（看趋势、看对手、看客户、看自己）
看趋势
宏观环境分析工具和方法：PESTEL
案例分享：某净水器产品的宏观环境分析
行业环境分析工具和方法：行业生命周期分析、行业价值链分析、市场总量预测、行业集中度分析
案例分享：某净水器产品的行业环境分析
看对手
主要竞争对手分析工具和方法：五力分析框架
案例分享：某电信产品的竞争对手分析
主要竞争产品分析工具和方法：$APPEALS
案例分享：某沐浴露产品的竞品分析
看客户
市场地图，了解客户消费行为
案例分享：某净水器产品的市场地图
客户群细分的八个维度及客户需求变化趋势分析
案例分享：客户群细分的案例分享
客户需求调研的几种常用方法
看自己
产品生命周期分析
产品利润表的分析及案例练习
产品历史经营数据的分析
产品竞争力的分析及什么是产品的核心竞争力？
产品线内部运营能力分析及案例分享
综合分析（机会/威胁，优势/劣势）
案例分享：某家电产品的SWOT分析
沙盘推演二：全景案例的市场洞察研讨
第四部分 业务创新及商业模式设计
讲师观点：机会差距的弥补，需要业务模式的创新，包括开发新产品、推行新的商业模式、采取新的竞争策略等。业务设计可以帮助我们设计出能抓住市场机会达成战略目标的业务模式，以及应当采取的产品组合策略。
业务设计过程和输出（商业模式&产品组合）
什么是商业模式画布？
为什么需要产品组合？
业务模式设计
业务机会评估和选择
案例分享：某司某产品的市场机会评估示例
从关注成本到关注成长的三种业务创新模式
内部运营创新及案例分享
产品和技术创新及开放式创新平台案例分享
商业模式创新及淘宝商业模式的演进案例分享
如何利用市场洞察的结果进行业务模式设计？
案例分享：某净水器产品的商业画布示例
全面审视新的业务模式
新旧业务模式对比及案例分享
新业务模式下的价值主张与品牌内涵
新业务模式下的扩张路径选择（安索夫矩阵）
新业务模式下的产品定位与客户群选择
新业务模式下的市场竞争策略
新业务模式下的产品组合策略
新产品组合下各产品的机会差距评估
各产品与市场的组合及未来各年度的目标预测
沙盘推演三：全景案例的业务创新及商业模式设计研讨
第五部分 业务计划及（新）产品规划
讲师观点：好的商业模式需要制定周密的业务计划才能落地实施，产品线的路标规划是业务计划的核心内容。为支撑战略目标的达成，经常规划新的产品来满足客户和竞争需要，新产品的立项分析也是产品战略规划团队的重要工作。
产品线规划过程
各产品业务策略分析
案例分享：某净水器产品的业务策略示例
各产品路标规划
产品线开发项目评估模型
整合产品线的路标规划
案例分享：某净水器产品线的路标规划示例
整合产品线的业务计划
模板分享：某司某产品线的业务计划书模板
新产品立项分析的过程和内容
新产品的商业计划书（BP）
你能说出上百页的商业计划书除了忽悠老板投资外，还有别的用处吗？
快速产品立项分析工具：精益画布
精益画布示例：微咨询产品
产品快速立项分析案例演练：“享家机顶盒”的立项分析
第六部分 战略关键任务及组织保障能力
讲师观点：执行力是企业管理的最大黑洞，识别支撑战略目标达成的关键任务和措施以及组织保障能力的短板，也是战略规划团队的工作职责。
如何识别战略关键任务
从关键任务提取绩效考核指标
案例分享：某司某产品的绩效考核指标提取
产品线KPI的设计方法
案例分享：某司某产品的年度KPI设计示例
产品组合与KPI的关系
识别组织保障能力短板并提出优化建议
组织流程优化建议及案例分享
人才规划建议及案例分享
产品组合下的研发资源配置七二一原则
组织氛围优化建议及案例分享

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