标杆管理项目中的辅导员能力提升-2t

对标管理能力系列培训

《对标管理项目中的辅导员能力提升》

课    时： 两天（共12课时）

培训对象：企业内部的对标管理辅导员、中基层管理者、内部师资、班组长、部门主管、后备管理人员、骨干员工等

培训师：孙瑞

课程背景：

Ø  本课程重点针对推行对标管理的企业中众多的辅导员（可能是各层面的管理者也可能是岗位带头人等经过内部选拔的），他们是推行工作的主力军，只有他们真正理解掌握了标杆管理的理论体系和方法工具，才能够身体力行并带动、辅导员工层面一起参与，因此他们对企业对标管理项目的成败起着决定性作用，必须进行深入且大规模的学习和训练，才能走向实践。

Ø  国际管理学界把对标管理归为21世纪三大管理工具之一，但另两项（流程再造与战略联盟）远不及对标管理运用的广泛。对标管理是一种回归管理本质的哲学体系和方法论，同时也是创造模板的工具，它全面而又简单，企业如果掌握了它，就好比打通了“任督二脉”，可以帮助管理者从纷杂的管理理论中跳出来，将重新思考和改进经营实践，创造自己最佳的实战方法，创建全面精益基准、加速创新，使战略有效落地，由对标走向创标，形成真正的核心竞争力。

Ø  “标杆”，简单的理解就是预期要达到的目标与过程的参照物，它可以是人、业绩、模式、流程、或是某一个具体指标标准。我们常说的“同业对标”指的就是比对研究同行业竞争对手的业绩指标或成功因素，从中找到差距和提高的方法。标杆管理要求企业不断去追求、学习同行业甚至跨行业的最佳实践、科学标准、易行方法，在组织共享、推广、沉淀，完全落实到具体人、具体岗位标准的创建上。遗憾的是由于指标数据和操作方法难以获得，往往使全面、大规模的同业对标停滞不前，犹如井底之蛙。如何突破这种困境，走出对标的迷茫和误区，走上一个属于自己企业的梦想大道，全速前进，这正是众多实施对标管理的企业亟待解决的问题。

课程特点与学员收益：

Ø  课程重点讲解在推行标杆管理过程中会大量用到的理念体系与“一环四法”，深入的互动参与使学员掌握当今最有价值的标杆思维方式、实践方法及指导工具，解决企业对标实践过程中的问题，并能够指导带领他人完成对标课题，发现和创立更高效的工作标准，同时全面提升个人职业素养。

Ø  课程在设置上力求理论和实践充分结合，采用启发式教学，通过大量的案例分析、深入的小组讨论、经验分享、实操模拟、游戏体验等多种培训方式结合，注重现场学员的同步参与性，使学员现场掌握标杆管理的各种实战方法，是绝对的能力课程，在开展过的课程中众多学员培训现场工作改善方案层出不穷，现场降本增效成果显著。

课程所需设施设备及道具：课前根据情况另行沟通确定

课程大纲：

第一部分    对标管理是什么

——对标管理实践、类型与对组织效能的作用

1、                    对标管理的理念体系

Ø  什么是“标杆”

Ø  标杆环理念

2、                    卓越企业和组织的共性

Ø  企业案例分享

Ø  标准越精细，人的问题越少

3、                    对标管理的四大基础

4、                    对标评估系统的三大核心

5、                    对标管理的类型与组织效能

Ø  同业对标的惊人效能

Ø  岗位改善示例——如何抓要素、如何建标准

Ø  岗位创标典范示例

Ø  异业对标的革命式突破

第二部分    对标管理怎么做

    ——对标管理的目的、对象、要点

1.    企业和谁对标

Ø  对标流程示例

Ø  决定对标成功的关键

2.    明确改善的出发点

Ø  确定各项指标差距

3.    实现全员、全环节、全过程的“立对达创”

4.    对标管理实施过程的框架、主线和要点

第三部分    对标四法之责任层级法的学习

1、                    发现与解决问题背后的问题   

2、                    问题意识

3、                    从根本上发现和解决问题的责任层级法

Ø  案例互动分析

Ø  解决问题的基本步骤

Ø  解决问题的思维路线

Ø  课堂作业（两天版）

第四部分   对标四法之西点剪刀流的学习

1.     科学高效的工作流程

2.     责任意识

Ø  任何能力都是为了承担负责而匹配的

Ø  有责任心不等于有负责任的能力

3.     没有任何借口的高效工作流程标准——西点剪刀流

Ø  突破思维定式

Ø  案例互动分析

第五部分  对标四法之要素建模法的学习

1、                    全面提升岗位绩效的方法

2、                    进行对标管理从本岗位做起

Ø  对标管理的三个体系

Ø  岗位立标、对标、达标、创标

Ø  有哪些工作需要改善

Ø  有哪些标杆可以比对

Ø  岗位改善示例

3、                    岗位基准创建中的价值要素

Ø  追求傻瓜化管理：在关键环节中确立可量化的标准（基准）

Ø  岗位要素建模示例

Ø  课堂作业（两天版）

第六部分  对标四法之协同创标法的学习

1.    全面精益化标杆创建示例

Ø  转“协调”为“协同”

Ø  企业中哪些方面最需要协同

2.    获取资源整合与高效协同对标能力

第七部分  对标管理项目推进工作及一些误区

1.    项目切入口与企业课题

Ø  课题甄选与申报

2.    各种借口与心态调整

3.    创建课题攻关团队（班组）

Ø  团队（班组）基本特征

Ø  团队成员的基本要求

Ø  个人效率与团队效率

4.    项目推进中的沟通

Ø  沟通中的几个基本问题

Ø  沟通效果管理

5.    营造有利的项目团队（班组）文化

Ø  文化管理工具

6.    增强学习力，提倡组织团队学习

Ø  学习工作化，工作标杆化

Ø  对标数据库建设与完善

Ø  增强团队互动与共享

Ø  追求团队共赢

7.    项目成果展示

8.    对标管理学习和实践过程中的一些误区

Ø  标准与基准

Ø  学术与教条

Ø  工具与体系

课程总结与回顾

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