涂方根常用课程大纲汇总

友泰咨询（UTC）常用课程大纲汇总
涂方根

讲师介绍 2
课程理念 3
课程一：《薪酬设计、变革与落地》 3
课程二：《岗位评价操作实务》 4
课程三：《中国式高管激励》 5
课程四：《科研院所的人力资源改革》 5
课程五：《诸侯时代的终结：集团管控/母子公司管理》 6
课程六：《基于中国文化的组织变革：从理论到实践》 7
课程七：《竞聘上岗实务操作》 8
课程八：《企业文化变革与落地工程》 8
课程九：《人力资源体系构建》 9
课程十：《并购后的文化融合》 10
课程十一：《企业绩效管理实务》 10














讲师介绍

涂方根
• 组织与人力资源变革实战专家
• “变革C理论”创立者
• 国际管理学会（IMI）第二届中国管理大会“杰出管理咨询个人奖”
• 2006年中国十大企业管理咨询师
• “中国人力资源开发网”专栏作家
• “中国制造业在线”特聘专家
• “前沿讲座”特聘专家讲师
• 《销售与市场》特约撰稿人
• 金蝶国际“HR管理实践大讲堂”专家讲师
• 北京现代中欧管理科学研究院高级培训师
• 中国企业联合会中国职业经理人资格认证指定培训师
• 名家在线商学院签约讲师
• 中国营销专家网专栏作家
• 中国企业联合会管理咨询委员会执行委员
涂方根先生拥有丰富的管理实践和咨询经验，先后担任北大纵横和华夏基石两大著名
咨询机构的高级合伙人、副总裁。在业内以关注咨询方案的具体实施和落地操作著称，
因大胆提出“三项承诺”，即“机构人事到任免，薪酬绩效到发文，落地实施到见效”而被
业界誉为“新一代咨询界的领军人物”。其领衔创建的友泰咨询UTC公司，融合来自韬睿、
HAY、博意门、北大纵横、新华信、华夏基石等多家机构的合伙人和核心人力资源专家，
专门从事人力资源为核心的管理咨询，因注重落地实操和变革见效，广泛受到有过咨询
体验的客户深度好评。
近期的经典案例包括：中国五矿集团薪酬变革落地项目，在多家国际著名咨询公司的
“花架子方案”执行失效的基础上，创新采用“基于中国文化背景，突出程序公平”的薪酬
变革思路，成功扭转了咨询方案“虚漂半空，无法落地”的局面，顺利完成了薪酬方案的
真正落地。
涂方根先生一直专注于基于中国文化的组织和人力资源变革研究与咨询实践，在丰富
的咨询实践中原创性地提出了基于中国人和中国企业文化特征的理论体系、方法论和技
术流程，初步形成了“变革C理论”的框架体系，并在研究和实践中不断丰富和完善。
服务过的客户包含：三星电子、中国银行总行、中国五矿集团、中国旅行社总社、中
石化润滑油公司、中国通信建设、中铁信息工程集团、中通客车、国投电力、大连铁龙
股份、国投大朝山水电、河南永煤集团、烟台朝日啤酒、锦州东港、湖北清江集团、鲁
能集团、湘潭钢铁、衡阳钢管、山东金瀚集团、上海有线、青岛新华锦集团、国投徐州
垞诚电力、四川通信、江西火电、红牛饮料、山东电建、人民电器、山西鲁能晋北铝业
、安东石油等。涂方根老师介绍短片链接http://video.sina.com.cn/v/b/79522858-
1618381843.html

课程理念

不理解中国人，
就没有管理执行力；
不理解中国文化，
就没有变革执行力。


课程一：《薪酬设计、变革与落地》

第一部分：薪酬案例导入，感慨万千
1. M公司薪酬变革历程详解
2. 案例分析与评价
第二部分：薪酬设计理念，适用为佳
1. 基于职位管理的薪酬激励模式
2. 基于能力管理的薪酬激励模式
3. 基于“职位+能力”的薪酬激励模式
4. 基于中国文化的复合激励模式
5. 基于对象的薪酬激励模式（UTC备选）
• 高管激励（年薪制、股权激励、利润分享）
• 研发人员（能力工资与技术资格等级）
• 营销人员（个体激励、团队激励）
• 职能人员（经营检讨与部门考评）
第三部分：薪酬设计工具，有效为准
1. 国际标准的岗位评价工具介绍
2. 在中国实践的困惑与改造
3. 国资委工效挂钩对薪酬设计的影响
4. UTC对岗位评价的实践总结
第四部分：薪酬变革落地，程序至上
1. 薪酬主方案完善
• 个人套入
• 模拟测算
• 工资总额切分或调整
2. 薪酬实施方案
• 实施推行规划
• 人群聚类分析与对策
• 实施的时机分析与选择
• 实施范围和步骤分析与选择
• 变革风险预计与防范
• 各类意见征求会议与职代会通过程序
3．薪酬配套方案
• 组织问题（岗位与人员编制）
• 竞聘上岗（人岗匹配）
• 绩效考核（考核对象、挂钩问题）
• 福利的对应调整
• 其他配套问题应对（信息化、离退人员问题等）

课程二：《岗位评价操作实务》

第一部分：M公司痛苦的薪酬变革历程
1. 案例详解
2. 成败得失评价
第二部分：西方岗位评价技术
1. 世界主要岗位评价技术工具分析比较（HAY、美世、华信惠悦、翰威特等）


2. 在中国实践的困惑与挑战
3. 本土化改造
第三部分：UTC操作实务
1. 岗位评价的基础前提
2. 岗位评价的技术准备
3. 专家组、工作与统计组建和技术培训
4. 评价实施与操作
5. 异常问题处理与应对
6. 结果处理与应用
7. 个人薪酬套入
第四部分：附加案例讲解与讨论
说明：
• 课程时间：一天
•
课程价值：在详细讲解西方岗位评价技术的基础上，系统梳理岗位评价技术在中
国的实践存在的问题，以及岗位评价技术本土化改造面临的难题，提出UTC的
中国式解决之道，在此基础上详细介绍操作细节，让学员系统学习并掌握岗位
评价技术以及具体落地操作的要点。

课程三：《中国式高管激励》

第一部分：高管激励与年薪制
1. 中国高管激励的常用方法
2. 年薪制在中国实践的困惑与挑战
3. 年薪制的设计步骤和常用技术
第二部分：利润分享计划
1. 利润分享的理论依据
2. 分配比例确定方法与岗位评价的差异与比较
3. 分配比例的评价工具和方法
4. 延期支付的系统设计
5. 操作案例介绍
第三部分：股权激励与MBO
1. 股权激励的常用模式、工具和方法
2. 股权激励的设计步骤和关键要点
3. 股权激励操作案例介绍
4. MBO 的设计思路和步骤
5. MBO 的设计关键要点
6. 潜规则与落地实施
第四部分：其他激励模式
第五部分：国资委政策演变与解读
第六部分：操作案例演示

课程四：《科研院所的人力资源改革》

第一部分：事业单位的改革背景
1. 事业单位的现状和问题
2. 事业单位的改革趋势和挑战
3. 科研院所的人力资源改革
第二部分：科研院所的组织与流程改革
1. 常见的组织模式和特点
2. 主要存在的组织与流程问题
3. 科研院所的组织设计
4. 科研院所的流程优化
5. 操作案例介绍
第三部分：科研院所的人事改革与竞聘上岗
1. 主要存在的人事管理问题
2. 科研院所的人事问题解决出路
3. 科研院所的竞聘上岗操作
4. 操作案例介绍
第四部分：科研院所的技术职称与工资挂钩改革
1. 技术工资改革常见的问题
2. 工资总额切分、划拨与与控制技术
3. 专业技术职称如何评价并与工资挂钩
4. 专业技术人员负责不同工作的薪酬确立
5. UTC的五环操作技术
第五部分：科研院所的职业生涯规划
1. 科研院所的技术人员成长问题
2. 职业生涯规划系统设计
3. 子系统：职业发展通道子系统
4. 子系统：组织与运营子系统
5. 子系统：员工开发子系统
6. 子系统：关联应用子系统
第六部分：操作案例演示

课程五：《诸侯时代的终结：集团管控/母子公司管理》

培训对象：
董事长、董事、监事、董事会秘书、各类专业委员会（审计、薪酬、提名、财务、投
资、战略委员会等）。
集团/公司本部（总部）总经理、副总、总监，战略、研发、财务、人力资源、产业
管理、业务管理、投资（证券）管理等相关的管理者或专业人员，分子公司/事业部经营
班子。
第一部分：实践之路
1. 高度集权引领的中国大集团
2. 诸侯割据形成的分子公司
3. 案例扫描与解读
4. 文化苦旅：“诸侯割据与中央集权”
第二部分：理论之剑
1. 母子公司相互关系
• 管理内容
• 管理目标
• 母公司管理定位
• 子公司管理定位
2. 母子公司管理体制
• 母子公司运行机制
• 母子公司管理体制类型
• 母子公司管理体制设计内容
• 子公司设计原则
• 分类决策，适度分权
3. 母子公司管理体系
• 公司内部组织关系分类
• 三类组织结构的比较
• 控股公司控制方式的选择
• 控股公司控制重点的选择
4. 子公司管理解决方案
• 母子公司间的法人治理结构
• 母公司对子公司的综合治理
• 系列管控机制：战略、财务与审计、投融资、人力资源、文化、品牌、信息等
第三部分：解决之道
• 系统思考：系统规划集团管控体系
• 定点突破：把握管控关键点
• 案例一：基于战略的收权体系
• 案例二：基于差异化年薪制的激励约束机制
第四部分：讨论与互动：（视情况分组讨论）

课程六：《基于中国文化的组织变革：从理论到实践》

第一部分：中国企业变革的五种模式
1. 模式一：大刀阔斧，强制完成；
2. 模式二：暴风骤雨，全盘崩溃；
3. 模式三：进三步，退两步，持续前进；
4. 模式四：阶段性排浪式，逐渐麻木；
5. 模式五：多元混合，交替实施。
第二部分：企业理论双圆锥模型：4+1维度
1. 战略方向
2. 产权体制
3. 用人机制
4. 绩效机制
5. 文化因子
第三部分：中国十大传统文化特征对变革的影响
1. 等级
2. 人脉关系
3. 中庸和谐（平衡）
4. 稳定与渐进
5. 伪圣
6. 攀比
7. 诸侯与集权控制
8. 机巧权变
9. 情理法
10. 面子
第四部分：变革案例
1. 成功的变革案例
2. 失效的变革案例
3. 两个案例比较与分析：
4. KSF：物资利益与思想观念
5. 思想观念与文化理解
第五部分： 总结与建议
1. 变革管理模型：管理理论—管理实践—人—文化
2. 中国文化对变革的影响力模型
3. 变革实践的操作建议
第六部分：讨论与互动（视情况分组讨论）

课程七：《竞聘上岗实务操作》

第一部分：竞聘上岗的战略意义
1. 竞聘上岗的应用环境
2. 机会均等在中国的价值
第二部分：竞聘上岗操作流程与技术
1. 前期准备与宣传
2. 设计方案与实施方案制定
3. 公布方案
4. 人员测评
5. 竞聘大会
6. 人事决策
第三部分：人员退出机制
1. 人员退出机制的内容
2. 员工辞退机制和安置办法
3. 中国文化背景下的减员实践
第四部分：附加案例讲解与讨论
说明：
• 可以讲1天
•
课程价值：在中国诸多企业的组织和人事安排方面，由于历史遗留、文化变革或战
略转型的原因，比较普遍存在“能上不能下”、“能进不能出”的现象，在变革咨询
的实践中，UTC逐渐探索出来“竞聘上岗”是有效的解决之路，但是如何理解它的理
论背景，在实践中如何操作实施，这是很多企事业单位迫切希望了解学习的东西
。这是中国文化背景下保证组织变革顺利实施的关键措施，是打破板结文化，重
塑新型企业文化的重要手段。课程的关键是要让学员学习了解竞聘上岗的操作流
程和关键要点。
•
八种形式：丰富多彩、形式多样的培训手段和方式，主要包括理论讲解、案例分析
、小组讨论、问卷调查、角色模拟、满意度评估、操作辅导、现场咨询。

课程八：《企业文化变革与落地工程》

第一部分：企业文化与管理
1. 管理进阶四步走
2. 管理哲学、管理艺术、管理经验与管理科学比较
3. 如何理解企业文化内涵与外延
4. 企业文化的价值
第二部分：中国企业文化建设十大问题
1.
实体部分问题（概念不清晰、战略不匹配、体系不完整、评级不规范、思想不统一
）
2.
程序部分问题（领导不执行、员工不支持、工具不科学、推广不专业、坚持不久远
）
3. 案例互动
第三部分：如何系统思考企业文化
1. 思考企业的三个最基本问题
2. 思考企业文化的三个基本点
3. 思考企业文化的三个基本目的
4. 思考企业文化的三组基本关系
第四部分：企业文化变革落地工程
1、企业文化系统建设模型
2、企业文化落地策略确定
3、企业文化落地实施的准备
4、设计企业文化管理体制
5、设计企业文化落地规划
6、开发企业文化培训课程和课件
7、实施管理制度的文化匹配性审查
8、实施企业文化评估
9、实施部门（分公司）企业文化改进
10、通过人力资源管理变革落实企业文化

课程九：《人力资源体系构建》

第一部分：企业可持续发展与人力资源
1、企业的可持续发展的理念与现实依据
（1）理念依据——使命愿景与核心价值观
（2）可持续发展的现实依据
2、企业经营价值链——人力资源如何来为企业创造价值
第二部分：基于战略的人力资源系统构建
1. 人力资源管理系统构建的两个基点——职位与人
• 基于职位的人力资源管理系统
• 基于能力的人力资源管理系统
2. 基于战略的企业人力资源运行系统
• 人力资源开发与管理系统四大支柱
• 人力资源管理的四大机制
• 人力资源开发与管理系统的核心——价值评价、价值分配
• 人力资源管理的最高境界是文化管理
第三部分：人力资源管理者的角色与职责（4种新角色，IPMA 素质模型）
1. 企业人力资源管理的责任承担
2. 人力资源职能管理的功能模块
3. 企业的治理结构与人力资源责任承担和角色定位
第四部分：中国企业人力资源管理的典型问题及其解决思路
第五部分：人力资源体系构建
1. 基于战略的人力资源战略规划
2. 以素质模型为核心的潜能评价系统（胜任能力）
3. 以任职资格为核心的职业化行为评价系统
4. 企业绩效评价与绩效管理
5. 企业薪酬管理
6. 培训等其他职能体系建设
第六单元：案例介绍
1. 案例一：某IT企业的项目制考核
2. 案例二：某企业的任职资格体系建立

课程十：《并购后的文化融合》

第一部分：企业并购与管理整合
1. 企业并购概要
2. 并购中人力资源与企业文化整合
第二部分：企业并购中的人力资源整合
1. 人力资源整合管理原则
2. 人力资源整合的具体环节及内容
3. 第三节 我国企业并购中的人力资源整合管理
第三部分：企业并购中的企业文化整合
1. 并购后的文化冲突及文化评估
2. 企业文化整合原则和模式
3. 企业文化整合内容及步骤
4. 简要小结
第四部分：案例解读（多个备选）
1. 某制药公司的文化整合管理
2. 某民营电器公司与国有公司合并后的艰苦历程
3. 外资收购内地某火电企业后的组织与文化变革
4. 某化工企业的并购文化案例
5. 青岛啤酒收购后的三次变革
6. 东风日产的文化整合
7. 联想收购IBMPC后的文化融合研究
8. GE资本收购的整合模型
9. 讨论与互动，视情况分组讨论
说明：
“变革C理论”的研究角度是立足于组织变革与中国文化之间的密切关系，探索中国企
业的变革规律。并购是一次重大的组织变革，在企业并购的系统整合与组织变革中，企
业的管控模式、组织结构、人力资源和企业文化都可能会发生重大变化，其中文化的融
合至关重要。我们的研究方向和本课程有着高度的关联性。尤其是友泰咨询UTC长期咨询
实践经验对于面临变革实践困惑的企业有切实的借鉴价值。

课程十一：《企业绩效管理实务》

第一部分： 绩效管理的困惑与挑战
1. 企业战略为什么难以落实？
2. 绩效管理为什么在多数企业只是“走形式”？
3. 多数员工为什么不愿意被“考核”？
4. 咨询实战案例的分析
第二部分 绩效管理的三个阶段
1. 什么是绩效管理（BPM）? 绩效管理的定义
2 为什么实行企业绩效管理?-对企业中各类人的涵义 ？
3.企业绩效管理（BPM）
第三部分 绩效考核的执行机构和绩效管理的步骤
1. 绩效管理各角色分工
2. 绩效管理委员会的成立
第四部分 绩效评估内容、方式及时间周期
1. 建立评估原则
2. 绩效评估的主要内容
3. 综合素质评估（案例分析）
4. 满意度（内部与外部）考核（案例分析）
5. 如何确定考核的时间周期
6. 如何确保绩效考核的公平性
7. 案例分析
第五部分 绩效考评工具方法
1. 行为导向型主观考评方法
2. 行为导向型客观考评方法
3. 结果导向评价方法
4. 工具方法的选择与组合应用
第六部分 关键业绩指标（KPI）系统的建立
1什么叫关键业绩指标（KPI） （案例分析）
2关键业绩指标（KPI）的作用
3 公司KPI体系的建立原则
4 KPI设计的几种基本方法
5 平衡计分卡BSC——介绍
6: KPI体系设计的七个步骤
第七部分 绩效管理的第一阶段 绩效计划
1. 绩效管理至关重要的第一步
2. 绩效计划制定及目标设定阶段如何划分各角色
3. 如何制定绩效计划
4. 咨询案例：某公司的绩效计划及考核表（举例）
5. 绩效计划制定的关键环节有哪些？
第八部分 绩效管理的第二阶段 指导与反馈
1. 上下级如何一起跟踪绩效完成情况？
2. 绩效目标跟踪、监控的原则
3. 指导与反馈有哪些方式？目的？
4. 如何对员工绩效收集信息、做好绩效记录？
第九部分 绩效管理的第三阶段 绩效评估
1. 绩效评估的目的与本质
2. .绩效评估流程（步骤及方法）——示例
3. 员工绩效评估/考核步骤——示例
4. 如何设定绩效评估估算规则、结果分级
5. 绩效计划及评估表（举例）
6. 如何进行强制分布？ 分组讨论
7. 能力评估 (案例讲解)
8. 如何做好绩效沟通/面谈？
9. 绩效改善计划的制定
10. 绩效诊断和改进的步骤
第十部分 绩效管理的第四阶段: 结果运用
1. 业绩评估与薪酬相挂钩的几个子流程
2. 业绩与薪酬挂钩的三种模式
3. 如何与薪酬体系配套？
4. 建立奖励制度
5. 职业生涯——四种员工的处理方式
6. 硬性排名方法
7. 小组讨论
第十一部分 如何有效实施绩效管理系统
1. 实施绩效管理改革的要点
2. 绩效管理成功的必要条件
3. 绩效管理工作中常见的误区、陷阱与克服方法
第十二部分 分组讨论
1. 绩效管理系统实施“成功经验”
2. 绩效管理系统实施成功之道
3. 绩效系统实施案例分析及总结
-----------------------
公司地址：北京市石景山区万达广场F座1705室　　　　　　　　　　　　　联系电话
：010-88682348/88682347
传　　真：010-68630945　　　　　企业QQ：400 600
0281　　　　　新浪微博：@中华企管培训网

涂方根老师的其它课程