教练型领导力课程大纲

“知行合一”之“教练型领导力”
讲师：时维钧
【课程背景】
在一个优秀的组织中，高层负责从战略到执行（为什么），即做正确的事；中层负责从目标到结果（怎么做），即正确的做事；基层负责从结果到价值（做什么），即把事做正确。从上到下只有正确一致的思考、正确一致的沟通、正确一致的行动，才能达到“知行合一”的境界，进而才能创造有价值的结果。
本课程为“知行合一”系统之教练型领导力，借助一个有效的管理工具--“行动导图”，从目标出发，通过“OK-PDCA”模型，实现从目标到结果的高效价值呈现。“行动导图”为管理者提供了一种高效的管理工具，达到组织上下协同一致，实现从目标到结果价值呈现。
【学习成果】
参加本课程的培训，可以让参训者：
重新认识目标的重要性，并掌握订立目标的科学工具和方法。
全面掌握提升领导力的高效工具“OK-PDCA”（行动导图），并能正确理解且有效应用。
通过上下理解一致，达成团队上下一致思考、一致沟通、一致行动，进而提升领导力。
【所需时间】12小时（2天）【课程大纲】
第一部分：学习“教练型领导力”课程的前提
【一】放下管理者的身份，代之以教练的角色
之前作为管理者，最自然的想法是告诉下属做什么、怎么做，可作为教练最需要做的是引导下属发现问题、分析问题并解决问题，并在此过程中提升下属的能力和绩效。
【二】弱化经验的判断，代之以反思和探询
之前作为管理者，做决策时最自然的想法是凭经验进行决策，但往往经验会失效，这时我们应该运用教练技术，与下属一起进行反思与探询，找到最佳的解决方案。
【三】不断的反馈获取的信息，一起燃烧大脑
学习全过程，你需要将自己完全代入，根据老师提供的工具，结合自身过往的案例，用新的视角和思维模式重新加以审视，并不断反馈自己的收获，进而更彻底的燃烧自己的大脑。
第二部分：何谓“教练型领导力”
当我们关注“领导力”时，第一反应可能是聚焦于“领导”，也可能聚焦于“力”，也可能直接理解为“做领导的能力”。但当我们关注“教练型领导力”时，我们第一反应一定是聚焦于“教练”。这样我们就可以这样理解教练型领导力：以教练的视角，运用教练的技术，提升领导能力。
传统意义上的领导者关注目标和结果，但教练型领导者不但关注“目标”和“结果”，更关注“目的”和“行动”。关注“目的”是要明白“我们为什么要做？”而不仅是“我们要做什么？”关注“行动”是要了解下属是否在正确的“行动”？否则一定不会有好的“结果”。
教练的原点在于改变被教练者的思维和认知，像一面镜子一样照出自己的不足，发现自我发展空间。原因就是因为人的大脑天生爱演绎，并在演绎中进行“扭曲、删减、概括、归纳”，而教练就是要帮助被教练者穿透演绎，回归真实。
本课程将通过一个高效的工具--“行动导图”，作为我们教练的工具，帮助我们提升下属的能力和绩效，激发他的潜能，并给其及时的反馈，进而实现从目标到结果的价值呈现。
第三部分：解读“行动导图”
【序】“行动导图”框架
作为教练技术，要研究被教练者的行动模式。行动模式是行为活动发生、进行和完成的某种固有方式。是从大量实际行为中概括出来作为行为的理论抽象、基本框架或标准。
我们如何掌握一种工具，让我们的行动形成一种“好的”固有方式，同时作为我们行动的“指导思想”。
这种工具就是“行动导图”，其逻辑框架我称其为“OK-PDCA”框架。
行动导图就是基于“OK-PDCA”这一基本框架，通过一种有效的管理逻辑，综合应用多种工具与方法，最终找到一种高效的从目标到结果的行动路线图。当你熟练的应用这个工具后，你就掌握了最有价值的高效“行动”的“套路”。
当然，在我们研究“行动导图”之前，我们还应了解“行动导图”起点，即我们的目标从哪里来？
我们的目标来源于目的，只有清楚我们的目的，即知道“为什么”。从“为什么”开始，是我们 “教练型领导力”时刻思考的问题。
另外，我们要清楚：
此框架中最重要的是什么？
是“O-目标”，因为目标错了，“PDCA”做的越到位，可能损失越大!
最难的是什么？
是“K-关键因子”！协助下属：
寻找到“关键因子”，目标才可能呈现的准确；
寻找到“关键因子”，计划才可能有效；
寻找到“关键因子”，执行才不会半途而废；
寻找到“关键因子”，检查才能更有针对性；
寻找到“关键因子”，改善才能称的上真正的改善。
【一】关键因子是什么
信息--正确的、有价值的信息
但普通情况下我们获取的信息都是错误的，或者从信息中获取的都是不正确的、没有价值的结论，进而采取错误的行动。
信息在下属的大脑里，关键是我们如何调取出来。这种技术就是一种教练型领导力。
如何才能保证信息的正确、有价值呢？
我们从柏拉图的《理想国》说起……
※现在是信息爆炸时代。我们接触的信息通常都是太多了，而不是太少。
※不要陷入推论阶梯的陷阱。只有从梯子上下来，才能不被信息左右。
※大脑有两个系统，一个快，一个慢，但我们通常都被快系统所误导。
※人的大脑天生会演绎。只有穿透演绎、回归现实，我们才能主宰信息。
总之，“关键因子”无法用语言描述，只能在“事上炼”中获取。
但在“行动导图”中我们用一种“引导”而不是“灌输”的方式，对学员进行系统的训练，从而将你内心真实的自己“激发”出来。当你掌握了这种方法后，你就可以从你下属的大脑中调取正确、有价值的信息。
在本课程中你会掌握寻找“关键因子”的钥匙！
最核心的钥匙就是“STAR星”法则，通过聚焦下属“行动”本身，找到“关键因子”。
【二】目标无效是行动最大的天敌
作为管理者，你可能每天、每周、每月、每年都为下属制定目标，但我想告诉你一个残酷的现实：所谓的目标基本上没有用！
因为你为他制定的目标可能：
※模糊，不清晰，上下理解不一致。
※不是他真正想要的
※上下理解不一致
但最大的可能是：
他的目标中没有包含“关键因子”！
比如，他的目标不是通过价值公式得来的，而是“制定”出来的。
或者他的目标不是他自己想要的，而是你（他的领导）给你“下达”的。
所有模糊、上下理解不一致、不是本人期望的、不可行的、过高过低的目标都是“无效”的目标，是行动的天敌。
如何让下属设定一个高目标（但可实现），是企业绩效良好的一个关键。
本课程将传授给你八种寻找“关键因子”的基本方法，基本你或者你的下属遇到的问题都可以通过其中一种方法或几种方法解决。
【三】什么样的计划才有效
首先思考：计划应该由谁来做？
作为管理者太喜欢给下属制定计划啦！就感觉如果不给下属制定计划就不配当领导一样。这就是传统管理者最大的问题。
※猴子管理法则给我们的启示
※做计划是沟通的过程
最佳的教练型领导者是激发下属的欲望，让其为自己设定一个相对较高但又愿意挑战的目标。更主要的是还要激发下属的潜能，以帮助其实现自己的目标。
其次我们思考：是计划重要还是方法重要？
什么样的方法才是好方法？--多、快、易、省
怎么样才能找到好方法？就是不断的反思与探询。
有效的计划应该是：
※单个行动，计划需强调“可见结果”
※阶段任务，计划需强调“行动目标”和“可见结果”
※大型项目，计划需强调“目标”、“任务”、“时间”、“责任人”、“资源”
计划的关键因子：
※最终呈现的计划一定是落在“行动”上，否则计划执行过程中就容易“半途而废”，因此我们的计划都应是“嵌套计划”
计划不周会带来两种隐形成本。计划不周，就面临着计划缓慢、停滞甚至夭折，那么之前计划的执行就成了“沉没成本”，继续执行，又会让我们丧失“机会成本”。
【四】为什么行动容易半途而废
下属行动之所以容易半途而废，可能他的行动不是按适合自己的“行动计划”来执行，他所有的行动都是领导“安排”的。
执行之所以容易半途而废，多数原因可能是没有按“行动价值模板”执行。
比如：营销行动的“行动价值模板”，价值链上每一步组成了执行可以不折不扣的“关键因子”。
再深化一步，营销行动价值模板中的“产品介绍模板”如果找到其中的“关键因子”呈现出来就会更有价值。
当然，更重要的是，如果用同样的方法你很难期待有不一样的结果，所以支撑你行动改变的每一个突破点，都应该是来自于你的“价值公式”，比如这样。
本课程将传授给你全套的“行动价值模板”提炼诀窍，从而让你的的下属在执行时不折不扣。
当然，如果再提供一本秘籍—“行动手册”，会让执行更高效。
如果你能帮助下属做到了以上这些，相信他的执行力一定可以修炼到以下境界：
形成“自驱行动模式”，才能从“等死模式”进入“穿越模式”。
按“行动里程碑”执行，才是有效执行的不二法宝。
所有关键“行动”，都形成“行动价值模板”，才能标准可复制。
【五】怎么检查才能“检查”出问题
首先，我们要清楚我们为什么要检查？
当然是希望判断我们做的事有没有价值？
其次，我们要清楚怎么才能衡量“价值”？
我们可以参照格里波特四分法。
但仅对“结果”进行检查远远不够，还要对“过程”进行检查，检查的着力点就是“行动”，因为正确的“行动”才会有预期的“结果”。故应设置“行动KPI”部分取代“结果KPI”。“行动KPI”检查结合“MOT行动模型”会更加有力度。
当然，还要掌握“检查”的工具
最后，当“检查”出了问题，还要有科学的“处理措施”
如果事前、事中、事后我们都能掌握有效的标准和工具，我们的“检查”就会很轻松。
【六】持续改善的学问是什么
循序渐进、与时俱进、持续改善是我们的追求，但如果才能保证“持续改善”呢？
先介绍一种非常妙又非常容易掌握的工具--“AAR”。
我们的改善要基于“AAR”的框架
同时，我们要想“持续改善”就要找到“改善点”，在这里也称之为“关键因子”。
如何在行动的过程中找到“关键因子”呢，我们需要遵循另一个伟大的成果--“笛卡尔新方法论”。
只要找到了行动中的“关键因子”并有效加以改善，则你的业绩倍增目标可期。
当然，重大的项目结束时，我们还有必要进行全面“复盘”，以让我们不断的“回顾目标，评估结果，分析原因，总结规律”。
“复盘”是围棋的一种术语，指对局完毕后，复演该盘棋的记录，以检查对局中招法的优劣与得失关键。一般用以自学，或请高手给予指导分析。如按照棋谱排演，类如复盘，称 “ 打谱 ” 或 “ 研阅棋谱”。下围棋的高手都有复盘的习惯。复盘就是每次博弈结束以后，双方棋手把刚才的对局再重复一遍，这样可以有效地加深对这盘对弈的印象，也可以找出双方攻守的漏洞，是提高自己水平的好方法。但今天，任何一个项目的教练都会在比赛结束后进行“复盘”，以帮助运动员更好的反思，并给到运动员最有价值的反馈意见。
作为教练型管理者，也需要帮助下属“复盘”工作，进而帮助下属提升能力和绩效。
第四部分：怎样从“目标”到“结果”
如果仅仅掌握了“行动导图”，还不能保证你完美的从目标直达结果，还需要做好以下三点，方能体现“行动导图”的最大威力。
【一】公司或团队上下一致行动
作为教练型管理者，一定要时刻明白，同时让下属明白：我们做任何事的“目的”，即我们“为什么”要做？
只有明白了“为什么”，才有必要思考“如何做”，具体“做什么”那就是水到渠成的事情。
只有高层、中层、基层对目标上下理解一致，并正确一致思考、正确一致沟通、正确一致行动，高层“做正确的事”、中层“正确的做事”、基层“把事做正确”，才能真正从目标到结果有一个好的价值呈现。
【二】思维、沟通、行动模式三位一体
阳明先生的伟大，阳明心学的价值我们无需赘言，所以只有不断以“致良知”作为我们的原点，不断利用“事上炼”的工具-- “行动导图”，我们的的价值才能更大的体现，进而让我们更快的“想明白”、“说清楚”、“做正确”，方能更快的从目标直达结果。
【三】不断在工作中“事上炼”
任何工具都需要不断的使用，变成自己的工具才能发挥最大的威力。当你专注行动并熟练应用“行动导图”，最后形成习惯时，或者说当“行动导图”融入到你的血液中时，你将会体验到从目标直达结果的快感，达到“知行合一”的最高境界。
【四】创建学习型组织
当我们的管理者都具备了“教练型领导力”，企业的管理也开始从传统型管理向教练型管理迈进时，我们就要进一步创建“学习型组织”，在不断实现“自我超越”、“改善心智模式”、“建立共同愿景”、“团队学习”和“系统思考”。届时，你会发现制定企业的目标不再是高层管理者的专利，企业重大决策不再完全依赖于经验，下属的问题不再成为上司的包袱，业绩倍增也不再是遥不可及的事情。
【五】从理想到现实
刘翔当年即使已经拥有了奥运冠军、世界赛冠军、世界杯冠军大满贯及世界纪录保持者多种成就于一身，依然要将自己的起跑技术从“八步上栏”改为“七步上栏”，是为了改善自己后程跑技术强劲但起跑技术不足的缺失，进而追求更卓越的成绩，但整个过程备受折磨。我们管理风格和管理技术的改变也会让我们一时不适应，甚至很长时间都会无所适从，但当我们已经将教练技术融入我们的血液中时，“行动导图”这一教练技术的工具将显示她无边无尽的威力。

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