全面预算编制与管理高级研修课程
全面预算编制与 管理高级研修课程
1.全面科学地把握预算管理的完整内涵
1.1预算是什么？
预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物人力等资源,
以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标
实施进度，有助于控制支出，并预测企业的现金流量与利润。
预算过程包括前期准备、具体编制和监督控制。
预算是企业中实施计划和控制部门的核心管理工具。
预算可以帮助不同的经理人和部门相互协调和达成共识。
预算是是赋予部门经理安排支出并向他们提出盈利目标。
预算主要用于衡量与监控企业与各部门的经营绩效，确保最终实现公司战略目标。
认识误区：全面预算就是指一套涵盖所有会计科目的表格，最终得出公司明年的损益表、资产负债表和现金流量表的具体预测结果。
1.2为什么要做预算
预算可以帮助个人、部门或企业达到预期的目标。预算有助于向不同的群体（如：领导、供应商、雇员、顾客和所有者）解释企业负有的财务责任。


全面预算的含义
（一）全面预算是单位奋斗目标的具体化
（二）全面预算是协调各部门的重要手段
（三）全面预算是控制日常经济活动的工具
（四）全面预算是业绩考核的标准
预算的使用
（1）帮助制定并协调短期计划
（2）将这些计划传达给不同的责任中心管理者的一种工具
（3）是激励管理者达到预期目标的一种方法
（4）是控制日常业务的基准点
（5）是评估责任中心及其管理者业绩的一个基础
（6）是培养管理者的一种方法




1.3 全面预算的构成
预算构成：
（1）经营预算：销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、期末产成品存货预算、销售及管理费用预算，
产品成本预算。
（2）财务预算：现金预算、预计资产负债表、预计损益表、所得税预算。
（3）资本预算
编制程序：上下结合、分级编制、逐级汇总
下达目标
预算指标讨论
各单位和部门分别编制预算
汇总预算，交预算委员会审核、修改
批准预算后下达各部门执行




1.4 编制预算的六个主要目标
1.5预算与企业经营战略
经营战略是未来三到五年企业发展的蓝图。它包括提出长远目标，使企业明确要达到的结果；指出行动路线，企业的优势，面临的机会和威胁，分析企业的环境和占有的资源。
预算是企业经营计划的战术实施。
经营计划与控制过程

预算编制的过程管理
编制预算的基本模式

编制预算的准备工作
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2. 预算准备
2.1:订制预算
（1）决定你的预算风格
（2）根据需要做预算
（3）公布将要编制预算
（4）向员工说明预算过程将对部门产生的影响
（5）考虑预算要达到的准确程度
（6）确定部门的目标,用预算反映这些目标
2.2:明确目标、抓住重点
（1）业务复查(优势、劣势、机会、风险）
（2）规划未来(商业目标、财务、规模、竞争）
（3）决定公司目标
（4) 制定财务目标(营销、生产、采购、人事、）


2.3:预算标准化
（1）编写预算手册(预算管理制度、重要性说明、时间表、关键假设的说明、各种电子表格及填表说明、负责预算人员结构图、问题联系人等）
（2）组成预算委员会（主任、部门经理、会计师）
（3）制作预算标准化表格(醒目、易理解、全面、通用性）
（4）填写表格(准确、专业、参考代码、索引、勾稽关系）
2.4:复查预算体系
（1）坚持计划
（2）遵守黄金规则
（3）引入复核平衡机制，缩小偏差和偏见。

预算指标的确立和分解
销售预算：首先进行市场预测，由市场研究人员和市场销售人员编制一份报表，详细陈述下一个预算年度的市场环境以及从整体上指出其后两年的的市场概况，然后产生一份全公司的各个分部的销售预测，同时考虑到总体经济环境对客户的影响及与每一种产品的市场份额，详细陈述一些基本假设，比如：价格、天气、新产品引进、新设工厂、行业增长趋势、存货量、替代品开发，顾客需求、产品生命周期以及市场感觉，并直接针对每一种产品，预测报告交各部门讨论、评估，并做出调整，总部的主要目标是确保和协调各个假定步调一致，包括定价、业务条件、紧急情况处理，地区销售预算出来后，由市场部进行合并和复审，经过总部和分部来回讨论和修改，直到合理为止。
销售费用指标：销售费用作为固定的或专门用途款项来加以预算，将销售费用分配到、客户以及区域，或进行量、本、利分析来确定订单的利润，同时找出销售费用中的“固定部分”，根据国外的长期预测，这一销售数量不低于工厂生产能力的65％，即最低数量下将会发生的销售费用。（包括固定费用和最低销售数量发生的费用）销售费用的变动部分以销售百分比来确定，并使用线性回归法来确定，找出他们的变化关系；也可用销售收入百分比法确定销售费用比例。


有效预算的八个黄金规则
3.编制预算
3.1:收集信息
影响预算的外部因素主要有：
（1）经济、人口、社会、劳动力
（2）政府、法律环境、国际贸易条款
（3）客户、竞争对手、供应商
影响预算的内部因素：
（1）商业环境：产品和服务；公司各部门。
（2）高层因素：人员；企业目标。
（3）资源可得性：公司可用资源；部门预算
评估制约因素：
（1）销售或生产能力
（2）垄断、反竞争、经济不景气、配额限制
（3）原材料、劳动力、机器设备短缺，营业场所限制



3.2 预期收入
（1） 评估收入种类：产品种类、市场细分、区域划分等
（2）估计收入数量：客户历史、目前发展状况、区位信息。
（3）估计收入时间：现金流的监控是部门最重要的控制
3.3 估计支出
支出类型


3.4 了解成本

3.5 得出数字
（1）金额检查 （2）使用产出投入法
（3）使用自上而下预算法 （4）使用自下而上预算法
（5） 基于行动的成本风险法 （6） 使用其他方法



3.7 编制现金预算
现金预算是其他预算有关现金收支部分的汇总,是以其他预算为基础的。
现金预算的目的在于资金不足时筹措资金，多余时及时处理，并通过现金收支控制限额，发挥现金管理作用。
切记：利润是虚无的，现金是实在的。坚持“现金为王”的原则。
利润只是糬上富贵，且很容易被操纵。
3.8 预算汇总
（1） 复查部门预算
限制因素已正确识别
相关背景信息已收集
内外部影响因素已识别和考虑
收支的种类、数量、时间及重要的一次性项目已被充分估计

4. 预算监控
4.1 分析差异
了解差异
对比预算与实际
控制循环

差异的分析与控制
预算差异的分析：
（1）通过对差异进行分解和细化，从数据上挖掘差异的深层次原因。
（2）结合企业的全面经营分析，从经营的角度寻找差异的根源。
分析方法：因素分析法和月度经营分析报告
月度经营分析报告：月度分析与经营分析相结合，即每月初，各部门根据财务部门的预算分析数据，对本部门上月的经营情况进行分析，从本部门的角度分析预算差异产生的原因并提出解决方案，然后专人汇总成企业经营分析报告，提交经营会确定应对的管理行动方案，
这样可增加分析的广度和深度，改变财务部门包办的局面。
企业的差异标准可采用现有标准或理想标准；现行标准出现的重要差异，无论有利或不利，都要立即处理，按照理想标准出现的差异，只要方向正确，一般不采取校正。
小额差异除非朝一个方向发展，一般不特别关注，大额差异在基本业务上不具代表性或偶然方式，则不需处理，如大量制造费用是由于作业而不是直接人工小时造成；或直接材料不利用量由机器调试失误引起。
企业对差异的可控程度决定是否对差异进行修正，
差异原因分：随机差异和系统差异，
导致系统差异的基本因素有：预期、模型、计量和实施。




4.2 监控差异
制定过程(有效、规范、易管理、详细）
选择并衡量差异（为什么考察这些差异、找出差异你将如何做）
使用差异报告（实际、预算、去年、差异）
4.3 分析预算错误
研究数字(常见差异、产生原因、结果及补救方法或预算本身不准）


研究收入（价格差异、数量差异、时间差异对预算的影响）
分析支出
要点：对成本部分全面检查；追踪所有收入来源；将差异划分为价格、数量、时间三种类型制订改善措施；差异分析从原因、改善措施及可能影响；注意偶然性。
4.4 调查预算外差异
不要因为那些确实无法预见的差异责怪员工
只在那些你能采取措施的差异上花时间
分清计划差异和运行差异
采取适当行动
4.5预算调整
严格界定调整范围（出现不可控制局面）
规范预算调整的权限与流程
经济上最优化，目标上不偏离

修订预算(保持原预算的可操作性和条理性)
使用弹性预算(根据成本形态及业务量、成本和利润依存关系；主要用于成本预算、利润预算）
使用滚动预算（也称永续预算，永远保持12个月，每过1个季度或1个月进行调整）
分项目设立预算调整预备费或总经理基金。
4.6 人与预算的关系
识别预算中人的影响因素,而不是仅仅关注财务问题
在预算中重视员工的积极性
把预算作为主要管理工具,你必须成为激励者和有效率的组织者.
使用可共同参与和商量的预算,而不是领导的强加。
向有关人员解释预算内容，希望目标及如何执行。
目标设定合适。
4.7 完善预算
定期全面检查
经常讨论沟通

4.8 预算执行的控制形式：外部控制和内部控制
利润预算管理:预算外部分严格实行外部管理,预算内实行内外结合。
具体项目预算管理：总额控制法，自我控制为主。
预算项目间管理：外部控制，严格控制挪用。
预算控制方法：项目管理、数量管理、金额管理、计算机管理。
利润预算管理的保证措施：
（1）推行费用不可突破法
（2）增加分厂、部门自主权
（3）实行定期报告制度
（4）以利润为主线，建立严格、科学的业绩评价制度
（5）预算修正的例外管理
（6）松紧结合，灵活性和统一性相结合
预算的归口管理：
（1）可以深入和细化到经营活动的各个方面
（2）统一协调和交叉控制，提高管理控制力度
（3）便于分析考核，确定责任归属












4.9 预算管理的责任中心
预算的责任主体:
（一）投资中心（投资报酬率）
具体责任人为企业最高决策层
投资中心的目标为企业的总预算目标
（二）利润中心（可控利润额）
对成本、费用、收入负责
分为自然及人为中心
（三）成本费用中心（成本降低率、降低额）
只对可控成本负责
最基层、最基本的责任单位
需要说明的是：以上责任网络是分层设计的，任何一个责任中心既具有管理职能又具有执行职能，在整个预算中具有多重职能。


5.预算编制的技巧或策略
(1 ） 通过预算管理,落实产权清晰,权责明确,完善公司治理结构。
（2）选择适宜的预算起点，统一预算管理的基准
以目标利润为导向的利润预算；
以市场需求为导向的销售预算；
以强化内部管理为基础的成本费用预算
以发展创新为目的的投资预算
以财务收支为主体的现金流量预算
遵循总分结合、上下结合、内外结合的原则
（3）围绕实现企业预算，落实管理制度，提高预算的控制和约束力
（4）围绕效益实绩，考核预算结果，兑现奖惩。
（5）围绕预算管理，全面提高财务人员的素质，保障预算管理成功

全面预算管理在不同发展阶段的不同方法
（1）业务开发期的预算管理－资本预算模式
开发期大量现金流出，有较大的投资风险。
（2）市场增长期的预算管理－以销售为起点的预算管理模式
通过市场营销开拓市场和提高市场占有率，以销定产。
（3）市场成熟期的预算管理－以成本控制为起点的预算管理模式
市场较为成熟，只有通过降低成本取的期望利润。
（4）衰退期的预算管理－以现金流量为起点的预算管理模式
市场萎缩，加强应收帐款回收及现金控制为重点。
（5）大型企业集团预算管理－以目标资本利润率为起点的管理模式
集团公司的多元化业务，集团公司必须针对不同子公司、分公司的经营控制。业绩评价，发挥集团公司的整体优势，加强集团的财务集中控制
（6）日常财务的预算管理－以现金留转为中心模式
突出现金管理“至高无上”的原则。
综述：预算分类并非绝对，而应根据环境的不同，突出管理的重点和特点，几种方法可交叉运用。


5.1如何发挥预算的监督考评作用
预算考评是对企业内部各级责任部门或责任中心预算执行结果进行的考核和评价,是管理者对执行者实行一种有效的激励和约束形式。
预算考评具有两层含义：
（1）对整个预算管理系统的考评
（2）对预算执行者的考核及其业绩的评价
预算考评的主要作用：
（1）确保目标利润的实现
（2）帮助管理者了解企业经营状况，衡量目标实现程度及效益
（3）是完善优化利润预算管理系统及下期预算编制的依据
（4）是对预算执行者业绩评价的依据
（5）增强管理者的成就感和组织归属感，具有较强的激励作用
5.2如何发挥预算的监督考评作用
必须把预算的考评结果与各单位的工资、奖金；与管理人员的升降、奖惩挂钩，一年两次，半年度考评以报表考核为主，任务完成进度为重点，年终完整、全面从上而下进行，分以下步骤：
（1）成立考核机构（审计、财务、人事、企业管理联合组成）
（2)下发考核通知（考核时间、要求、提供资料、人员分工）
（3）现场考核重点（按目标责任书检查：资产质量、费用支出、业务量完成、利润完成、）
（4）分析考核
执行公司总体政策而影响被考核部门的利益
公司总体政策变化而使预算口径不可比
国家政策变化因素
市场发生重大变化非经营单位可以控制
发生不可抗力因素
全面预算管理系统考核制度的建立
预算考核遵循的原则：
可控性原则
风险收益对等原则
分级考核原则
目标一致性原则
建立奖惩制度遵循的原则：
注重奖惩的公正、公开和严肃性
注重奖惩落实的严肃性和严格性

案例：XXX公司的预算管理考核具体做法
1；对预算编制的考核。（1）编制的及时性。下年度预算要求在本年11月底前报出，下月度现金预算、部门费用预算在本月20日前报出。年度预算报出每误期一天扣除责任部门3分，月度现金预算、月度费用预算每误期一天扣除当月奖金100元。（2）编制底准确性。预算数与实际执行数误差在10％以内的，每份预算加5分；误差10％以上的，每份预算扣10～20分。对于月度现金预算误差，同时扣除当月奖金50元。
2；对预算执行的考核。（1）电话费、办公费清洁费、面包车使用费按节约（超支）金额的100％进行奖励（扣奖）。其他费用根据不同情况分类考核奖惩（比例15~30%),严重超支还要通报批评。（2）维修材料、大修材料、技改物资领用等，凭领料卡控制。要求领用手续齐全、领用单内容填写规范、数额填写准确。对领用不记卡、手续不全、填写内容不规范、填写数额不准确的。纳入当月月度考核。

（3）成本费用支出凭预算控制卡、维修材料领用卡、大修材料领料卡、技改材料领用卡控制。预算领料卡要求定期更换，当期使用、过期无效。每发现串期使用一次扣奖20元，每发现漏记或少记一次扣奖20元，累计年底考核扣除。
3；对预算调整的考核。预算调整必须严格按照审批权限、规范程序调整，对不按规定程序调整，每笔扣奖500元，累计年底考核扣除。
4；对预算执行情况分析的考核。（1）财务预算分析须附分析说明，按时报出，能反映基本情况的，加5～10分；对不报分析说明的，扣10～20分。（2）财务预算分析能揭示问题、提出措施，提高预算管理水平和增加经济效益的加20～30分。（3）预算分析材料定期报出，季度预算分析材料为次季度首月的10日前、月度现金预算、部门费用预算分析材料为次月5日前；不按时报出每误期一天扣3分。同时，预算分析资料每误期一天扣除当月奖金100元。
各责任中心基础分为100分，加上（或减去）各责认中心考核得分，就是各责任中心总分。各责任中心考核得分直接与年终奖挂钩。

绩效管理　平衡计分卡发挥核心功效

　　德勤会计师事务所最新调查显示：中国有一些企业已在使用平衡计分卡，但与平衡计分卡的初衷有一些背离。 　　世界“四大”会计师事务所之一德勤会计师事务所（下称“德勤”）的最新调查显示，香港企业在绩效管理方面虽稍胜于内地企业，但两地差距已逐渐拉近。与此同时，两地企业在均衡绩效管理制度的推行上仍落后于欧美企业。 　　德勤会计师事务所访问了总办事处设于北京的６０家中型企业和上市公司的高级财务人员，分析内地企业推行全面绩效管理制度的情况，在财务、客户、学习与成长、内部流程及战略认知等各方面了解这些企业对本身表现的评估。 　　德勤会计师事务所认为，要改善绩效管理，平衡计分卡ＢａｌａｎｃｅｄＳｃｏｒｅｃａｒｄ，简称ＢＳＣ是一种较好的管理工具。负责此项调查的德勤营运管理咨询服务中国主管合伙人刘伟杰表示：“香港及内地企业若要取得过人的业务表现，平衡计分卡是不可或缺的工具。” 　　平衡计分卡由哈佛大学商学院教授卡普兰和诺朗诺顿研究所（ＮｏｌａｎＮｏｒｔｏｎＩｎｓｔｉｔｕｔｅ）的诺顿于１９９２年提出，强调平衡财务和业务评估的重要性。作为一种全新的组织绩效管理方法，平衡计分卡于２００１年年初在中国开始流行。 　　“在国外，最初绩效管理的含义侧重于判断哪个上市公司有投资价值，传统的绩效管理集中在财务指标上，但资本市场上多次出现了公司年报盈利状况很好、之后业绩出现重大滑坡的案例。为了对财务指标好与投资价值低这一偏差做出合理解释，卡普兰和诺顿提出了平衡计分卡理念”。 　　


内地香港侧重点各异 　　德勤此次调查结果显示，尽管内地企业逐步赶上香港企业的绩效管理，但两者在绩效管理的关注点上有明显差异。“内地企业在绩效管理上较注重顾客方面的因素，而香港企业则较重视学习与成长的因素”。 　“香港企业尤其注重学习与成长，这可能是由于香港经济正在转型，从服务业为主的经济转为知识型经济，员工因此成为企业的重要资产；内地企业日益意识到投放资源发展人力资本的重要性，因为这会直接影响个别员工及企业整体的表现。” 　　德勤会计师事务所分析说，内地企业对客户的重视，是由于内地生活日益富裕，顾客对产品及供货商的要求不断提高。内地生产商也逐渐以顾客为主导，按顾客的品味提供所需的产品或服务，以迎合他们的需要及需求。 　　与香港比较，内地企业在评估绩效上较集中于财务方面的表现。德勤认为，这可能由于绩效管理制度在内地属于较新概念，受访企业仍处于推行初期。 　　“虽然内地企业在推行绩效管理制度方面尚在初期，但调查结果充分显示，内地企业愈来愈注重通过绩效管理借以提高在国内外市场的竞争力。”内地企业必须进一步改善现行绩效管理及评估制度，通过一系列指标，掌握在业务表现及战略推行上的整体情况。 　　“要改善绩效管理，平衡计分卡是其中一种较好的管理工具，可把企业的目标及战略转化为一系列的表现指标，为战略性评估及管理订下准则”。 　　有关资料显示，平衡计分卡的推行可为企业带来好处，包括订下明确清晰的战略、提高员工的决策能力、推动工作流程与架构的改革、加强各部门在职能上的配合以及把资源优先分配给重要的战略性措施等。 　　财务指标仍最重要 　　平衡计分卡包含四个方面。“一是财务指标，此外三点为非财务指标，分别为客户、内部流程和企业创新与人员培养。平衡计分卡强调一方面追踪财务结果；另一方面密切关注能使企业获得未来增长潜力的非财务指标”。 　　　


仅仅依靠财务指标衡量绩效管理，会使得企业长远盈利能力的开发力量不够。比如一家房地产代理企业，在获得实实在在的回报前，至少要提前１－２年进行项目储备，但其前期付出的费用在当年的年报上显现的只是成本，而非业绩。
德勤调查结果显示，内部流程是内地企业与香港企业第二大绩效评估因素。“资本市场要求规模扩张，会使得企业越来越庞大，必然内部管理越来越复杂。而内部流程解决的正是在公司越来越大时，管理还能有效率。” 　　平衡计分卡的另一指标为企业创新与人员培养。国内已有一些企业遇到这一问题。“很多公司没有建立长远的接班人计划和人力资源培养计划，再加上业务骨干全部配备在一线的关键岗位上，面对新出现的市场机会，只能眼睁睁地看着市场被竞争对手拥有。” 　　平衡计分卡并非认为财务指标不重要，而是需要取得一个平衡。“这就是取名为平衡计分卡的原因。短期收益与长期收益的平衡；财务指标与非财务指标的平衡；外部计量（股东与客户）和内部计量（内部流程、创新与人员等）的平衡”。 　　“从对企业经营业绩的评估角度来说，财务指标仍然是最重要的，大致占到７０％—８０％的比重。要保证企业的长远发展，另外三点也得做好。”许多企业在年初定指标时，会囊括财务指标与非财务指标，但当年底财务指标一吃紧，就忘了还需要在另外三个指标上下功夫。 　　内地距平衡计分卡多远 　　“平衡计分卡作为一种概念，自２００１年传入中国后一直比较热，众多研究人士和企业界在积极讨论其推广与运用问题。但现实情况是，平衡计分卡的使用目前在国内还不太普遍。”这种背离与中国企业的现实状况密切相关。 　　有关调查表明，截至２０００年，《财富》杂志公布的世界前１０００位公司中，有４０％的公司采用了平衡计分卡系统。 　　“在中国的许多行业，粗放式扩张阶段还远远没有结束。” 　　对于处于完全竞争行业的企业，应该实施平衡计分卡以建立精细的战略支撑体系，譬如家电行业，仅仅依靠价格战，终究不是一个长远之计。 　　


“中国有一些企业已在使用平衡计分卡，但与平衡计分卡的初衷有一些背离。”在国外，平衡计分卡被比作飞机驾驶舱内的仪表盘，里面有各种指标，管理层借此观察企业运行是否良好，但很多企业并未将其与员工业绩考核直接挂钩。在中国，平衡计分卡的运用往往以解决奖金发放问题为初衷，而不是首先以支撑企业经营目标的实现为目的。 　　平衡计分卡的最初动机，是为了探究为什么许多上市公司的财务指标很好，但不具备投资价值，但其后卡普兰将主要精力放在如何让平衡计分卡在企业内部管理中发挥效用。中国企业对最底层工作人员的考核指标繁多，但到部门这一级会弱很多，到公司层面基本上没有考核指标。 　　“德勤建议企业要更为重视公司层面的管理目标，然后将公司目标层层分解到每一个人。”，一个完整的业绩管理体系，包括设立考核指标、确定目标、制定考核办法和薪酬激励政策四个方面。而平衡计分卡主要针对公司层面的指标设立，对于很细致的工作，理论并未提供，这使得平衡计分卡的运用，需要基于行业知识和专业经验来进行大量的细节设计工作。 　　不可否认的是，目前中国企业的现代化企业管理正处于起步阶段，迫切需要借鉴国际上先进的管理思想和经验。作为一种先进的管理理念，平衡计分卡无疑为企业的科学化决策奠定了坚实的基础。











联合基数法 提高预算编制真实性

企业预算管理是指企业利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。企业预算管理是企业管理的重要组成部分。
预算管理在西方已经成为企业管理的日常活动，在我国2002年4月财政部颁布了《关于企业实行财务预算管理的指导意见》也开始积极推广预算管理。预算管理作为企业的一种管理方法能极大的促进企业管理水平的提高，但是目前我国企业的预算管理工作中仍然存在着很多问题，其中危害比较大的就是所谓的“预算赢余”问题。“预算赢余”问题是指参与预算编制的人员出于个人或部门利益在编制预算时上报不真实、留有很大余地的数据，以便能较为容易的完成预算以获得奖励的一种行为。
在企业中，下级由于从事具体的实际操作工作，从而更容易获得有关的数据，因此做出的各种预测通常比上级要准确的多。但是根据“自利原则”，从其个人利益出发，他们会在预计可能得到的收益基础上，相应的选择有利于自己的付出，因此很难将真实客观的数据上报给上级。尤其在利用预算进行业绩考评的企业里，下级会更倾向于提供有利于自己的数据以获得容易完成的预算。而上级经理由于专业因素和各种不确定因素的存在，很难判断预算中是否隐含预算赢余及其大小。预算赢余对企业的危害是很大的，往往会妨碍预算管理职能的发挥，使各部门无法有效率的工作。例如营销部本来有能力完成1000万的销售收入，却只做了700万的预算，那么其他部门只会根据700万的销售预算作出自己相应的预算，而营销部实际完成了1000万的销售收入，那么其他部门不得不相应增加自己的预算，但是实际上由于准备不足或出于自己部门的利益，其他部门往往不会随便接受营销部的追加预算，造成企业发生了不应发生的损失，而且容易导致部门间的矛盾，使工作无法正常进行。


如何解决这个问题哪？2000年国家级有突出贡献的中青年专家、杭州商学院院长胡祖光教授在完成的国家自然科学基金课题“不对称信息下的委托代理理论研究”中，提出了一种全新的确定基数的“联合基数法理论”，将“联合基数法理论”引入预算管理工作可以在一定程度上解决上述的问题。所谓“联合基数法理论”，即让下级自己定一个能完成的利润基数，在这个基数的基础上按这个基数的90％确认为正式的预算基数。超过预算基数的利润，全部归下级作为奖励。在年终对年初预算数和年终实际完成数进行比较, 如果年初预算数小于年终实际完成数，要按差距的95％对下级进行罚款。下面举例来说明这个理论，例如某公司营销部经理自报完成利润300万，而实际完成利润700万。具体计算如下：
预算基数＝300万X90%=270万
超基数应获奖＝700万－270万＝430万
少报预算罚款＝（700－300）X95%=380万
实际获得奖金＝430万－380万＝50万
如果他按实际自报700万的利润，则具体计算如下：
预算基数＝700万X90%=630万
超基数应获奖＝700万－630万＝70万
少报预算罚款＝（700－700）X95%=0万
实际获得奖金＝70万－0万＝70万
由上可知，由于这个营销经理的实际完成利润能力为700万，他如果不如实上报虽然可以超基数而获得奖金430万；但同时他也将面临380万的“少报预算罚款”。因此, 他实际只能拿到的奖金只有50万。而当他如实上报700万利润时，尽管超基数奖励只有70万，但由于没有了“少报预算罚款”，可获得的净奖励反而比不如实上报要大的多。因此这个营销经理决定如实的上报利润700万，这是符合他利益的选择，这样也符合了企业的利益。

因此，企业采用“联合基数法理论”，参与编制预算的员工不得不将真实的数据提供出来，这样最符合他们本人和他们部门的利益，换句话说，通过“联合基数法理论”可以将企业和个人的利益最大限度的结合起来，同时也会大大提高各部门员工的工作经济性

“联合基数法理论”不仅仅在理论上对预算的编制有启迪作用，胡祖光先生创立的“联合确定基数法对策论模型”更是为预算实务工作提供了有力的武器。“联合确定基数法”对策论模型一共有3个参数:超额奖励系数P、少报受罚系数Q和代理人自报数的权数W。三者之间必须满足以下关系:
　　 P>Q>wP
即：超额奖励系数>少报受罚系数>代理人自报数的权数×超额奖励系数
下表给出了一些常用的P、Q、w的值。
常用的P、Q、w值
代理人权数W
超额奖励系数P
WP
(详见后图)

解释：例如最后一行，w=0.8,P=1,Q=0.9。W=0.8表示代理人的合同基数确定权高达80%，而委托人的合同基数确定权只有1—80%=20%；P=1=100%表示超基数利润将100%地奖给代理人，Q=0.9表示少报受罚系数也高达90%。
将“联合基数法理论”引入我国预算编制工作，会大大提高企业预算编制的真实性和可信性，而且有利于预算的执行。“联合基数法理论”可以很好的将企业本身、企业各部门和员工个人三者的切身利益接合起来，使预算可以真正发挥其作用。
      





关于企业实行财务预算管理的指导意见
为了促进企业建立、健全内部约束机制，进一步规范企业财务管理行为，根据财政部《企业国有资本与财务管理暂行办法》（财企［2001］325号）有关企业应当实行财务预算管理制度的规定，现就企业财务预算管理工作提出如下指导意见：
一、财务预算管理的基本内容
（一）预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产活动，完成既定的经营目标。
企业财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。
财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算。
（二）企业财务预算应当围绕企业的战略要求和发展规划，以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流为核心进行编制，并主要以财务报表形式予以充分反映

（三）企业财务预算一般按年编制，业务预算、资本预算、筹资预算分季度、月份落实。
（四）企业应当重视财务预算管理工作。将财务预算作为制订、落实内部经济责任制的依据。企业财务预算管理由母公司组织实施，分级归口管理。
（五）企业编制财务预算应当按照内部经济活动的责任权限进行，并遵循以下基本原则和要求：
1.坚持效益优先原则,实行总量平衡,进行全面预算管理;
2.坚持积极稳健原则,确保以收定支,加强财务风险控制;
3.坚持权责对等原则,确保切实可行,围绕经营战略实施。
二、财务预算管理的组织机构
（一）企业法定代表人应当对财务预算的管理工作负总责。企业董事会或经理办公室可以根据情况设立财务预算委员会或指定财务管理部门负责财务预算管理事宜，并对企业法定代表人负责。
（二）财务预算委员会（没有设立财务预算委员会的，即为企业财务管理部门，下同）主要拟订财务预算的目标、政策，制定财务预算管理的具体措施和办法，审议、平衡财务预算方案，组织下达财务预算，协调解决财务预算编制和执行中的问题，组织审计、考核财务预算的执行情况，督促企业完成财务预算目标。

（三）企业财务管理部门在财务预算委员会或企业法定代表人的领导下，具体负责组织企业财务预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等具体工作，跟踪监督财务预算的执行情况，风险财务预算与实际执行的差异及原因，提出改进管理的措施和建议。
（四）企业内部生产、投资、物资、人力资源、市场营销等职能部门具体负责本部门业务涉及的财务预算的编制、执行、分析、控制的工作，并配合财务预算委员会做好企业总预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核的工作。其主要负责人参与企业财务预算委员会的工作，并对本部门财务预算执行结果承担责任。
（五）企业所属基层单位是企业主要的财务预算执行单位，在企业财务管理部门的指导下，负责本单位现金流量、经营成果和各项成本费用预算的编制、控制、分析工作，接受企业检查、考核。
其主要负责人对本单位财务预算的执行结果承担责任。
企业对具有控制权的子公司应当同时实施财务预算管理。
三、财务预算的形式及其编制依据
（一）企业编制财务预算应当按照先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行，并按照各预算执行单位所承担经济业务的类型及其责任权限，编制不同形式的财务预算。


(二）业务预算是反映预算期内企业可能形成现金收付的生产经营活动（或营业活动）的预算，一般包括销售预算或营业预算、生产预算、制造费用预算、产品成本预算、营业成本预算、采购预算、期间费用预算等，企业可以根据实际情况具体编制。
1.销售或营业预算是预算期内预算执行单位销售各种产品或者提供各种劳务可能实现的销售量或者业务量及其收入的预算,主要依据年度目标利润、预测的市场销量或劳务需求及提供的产品结构以及市场价格编制。
2.生产预算是从事工业生产的预算执行单位在预算期内所要达到的生产规模及其产品机构的预算，主要是在销售预算的基础上，依据各种产品的生产能力、各项材料及人工的消耗定额及其物价水平和期末存货状况编制。为了实现有效管理，还应当进一步编制直接预算和直接材料预算。
3.制造费用预算是从事工业生产的预算执行单位在预算期内为完成生产预算所需的各种间接费用的预算，主要在生产预算基础上，按照费用项目及其上年预算执行情况，根据预算其降低成本、费用的要求编制。

4.产品成本预算是从事工业生产的预算执行单位在预算期内生产产品所需的生产成本、单位成本和销售成本的预算，主要依据生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算等汇总编制。
5.营业成本预算是非生产型预算执行单位对预算期内为了实现营业预算而在人力、物力、财力方面必要的直接成本预算，主要依据有关定额、费用标准、物价水平、上年实际执行情况等资料编制。
6.采购预算是预算执行单位在预算期内为保证生产或者经营的需要而从外部购买各类商品、各项材料、低值易耗品等存货预算，主要根据销售或营业预算、生产预算、期初存货情况和期末存货经济存量编制。
7.期间费用预算是预算期内预算执行单位组织经营活动必要的管理费用、财务费用、销售（营业）费用等预算，应当区分变动费用与固定费用、可控费用与不可控费用的性质、根据上年实际费用水平和预算期内的变化因素，结合费用开支标准和企业降低成本、费用的要求，分项目、分责任单位进行编制。其中：科技开发费用以及业务招待费、会议费、宣传广告费等重要项目，应当重点列示。

8.企业对自办医院、学校及离退休费用支出，解除劳动合关系补偿支出，缴纳税金，政策性补贴、对外捐赠支出及其他营业外支出等，应当根据实际情况和国家有关政策规定，编制营业外支出等相关业务预算。
（三）资本预算是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债卷投资预算。
1.固定资产投资预算是企业在预算期内构建、改建、扩建、更新固定资产进行资本投资的预算，应当根据本单位有关投资决策资料和年度固定资产投资计划编制。企业处置固定资产所引起的现金流入，也应列入资本预算。企业如有国家基本建设投资、国家财政生产性拨款，应当根据国家有关部门批准的文件、产业结构调整政策、企业技术改造方案等资料单独编制预算。
2.权益性资本投资预算是企业在预算期内为了获得其他企业单位的股权及收益分配权而进行资本投资的预算,应当根据企业有关投资决策资料和年度权益性资本投资计划编制。企业转让权益性资本投资或者收取被投资单位分配的利润（股利）所引起的现金流入，也应列入资本预算。
3.债"煌蹲试に闶瞧笠翟谠に闫谀谖郝蚬⑵笠嫡?弧⒔鹑谡?坏人鞯脑に悖Φ备萜笠涤泄赝蹲示霾咦柿虾椭?皇谐⌒星楸嘀啤Ｆ笠底谜?皇栈乇鞠⑺鸬南纸鹆魅耄灿α腥胱时驹に恪?

（四）筹资预算是企业在预算期内需要新借入的长短期借款、经批准发行的债"灰约岸栽薪杩睢⒄?换贡靖断⒌脑に悖饕谰萜笠涤泄刈式鹦枨缶霾咦柿稀⒎⑿姓?簧笈募⑵诔踅杩钣喽罴袄实缺嘀啤?
企业经批准发行股票、配股和增发股票，应当根据股票发行计划、配股计划和增发股票计划等资料单独编制预算。股票发行费用，也应当在筹资预算中分项作出安排。
（五）财务预算主要以现金预算、预计资产负债表和预计损益表的形式反映。
1.现金预算是按照现金流量表主要项目内容编制的反映企业预算期内一切现金收支及其结果的预算.它以业务预算、资本预算和筹资预算为基础，是其他预算有关现金收支的汇总，主要作为企业资金头寸调控管理的依据。
2.预算资产负债表是按照资产负债表的内容和格式编制的综合反映预算执行单位期末财务状况的预算报表。一般根据预算期初实际的资产负债表和销售或营业预算、生产预算、采购预算、资本预算、筹资预算等有关资料分析编制。

3.预算损益表是按照损益表的内容和格式编制的反映预算执业单位在预算期内利润目标的预算报表.一般根据销售或营业预算、生产预算、产品成本预算或者营业成本预算、期间反映预算、其他专项预算等有关资料分析编制。
（六）企业应当结合自身制定规范的财务预算编制基础表格，统一财务预算指标计算口径。
四、财务预算的编制程序和办法
（一）企业编制预算，一般应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。
1.下达目标。企业董事会或经理办公会根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测，在决策的基础上，一般于每年9月底以前提出下一年度企业预算目标，包括销售或营业目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标，并确定财务预算编制的政策，由财务预算委员会下达各预算执行单位。
2.编制上报。各预算执行单位按照企业财务预算委员会下达的财务预算目标和政策，结合自身特点以及预测的执行条件，提出详细的本单位财务预算方案，于10月底前上报企业财务管理部门。

3.审查平衡。企业财务管理部门对各预算执行单位上报的财务预算方案进行审查，汇总提出综合平衡的建议，在审查平衡过程中，财务预算委员会应当进行充分协调，对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给有关预算执行单位预以修正。
4.审议批准。企业财务管理在有关预算执行单位修正调整的基础上，编制出企业财务预算方案，报财务预算委员会讨论。对于不符合企业发展战略或者财务预算目标的事项，企业财务预算委员会应当责成有关预算执行单位进一步修订、调整。在讨论、调整的基础上，企业财务管理部门正式编制企业年度财务预算草案，提交董事会或经理办公会审议批准。
5.下达执行。企业财务管理部门对董事会或经理办公会审议批准底年度总预算，一般在次年3月底以前，分解成一系列的指标体系，由财务预算委员会逐级下达各预算执行单位执行，在下达后15日内，母公司应当将企业财务预算报送主管财政机关备案。
（二）企业财务预算可以根据不同的预算项目，分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、概率预算等方法进行编制。
1.固定预算是在按照预算内正常的，可实行的某一业务量水平编制的预算，一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目。

2.弹性预算是在按照成本（费用）习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于与预算执行单位业务量有关的成本（费用）、利润等预算项目。
3.滚动预算是随时间的推移和市场条件的变化而自行延伸并进行同步调整的预算,一般适用于季度预算的编制.。
4.零基预算是对预算收支以零为基点,对预算期内各项支出的必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数额的大小，逐项审议决策从而予以确定收支水平的预算，一般适用于不经常发生的或者预算编制基础变化较大的预算项目，如对外投资、对外捐赠。
5.概率预算是对具有不确定性的预算项目，估计期发生各种变化的概率，根据可能出现的最大值和最小值计算期期望值，从而编制的预算，一般适用于难以推测预测变动趋势的预算项目，如销售新产品、开拓新业务等。
五、财务预算的执行与控制
（一）企业财务预算一经批复下达，各预算执行单位就必须认真组织实施，将财务预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、单位、各环节和各岗位，形成全方位的财务预算执行责任体系。

（二）企业应当将财务预算作为预算期内组织、协调各项经营活动的基本依据，将年度预算细分为月份和季度预算，以分期预算控制确保年度财务预算目标的实现。
（三）企业应当强化现金流量的预算管理，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡，控制支付风险。对于预算内资金拨付，按照授权审批程序执行。对于预算外的项目支出，应当按财务预算管理制度规范支付程序。对于无合同、无凭证、无手续的项目支出，不予支付。
（四）企业应当严格执行销售或营业、生产和成本费用预算，努力完成利润指标。在日常控制中，企业应当凭证记录，完善各项管理规章，严格执行生产经营月度计划和成本费用的定额、定率标准，加强适时的监控。对预算执行中出现的异常情况，企业有关部门应及时查明原因，提出解决方法。
（五）企业应当建立财务预算报告制度，要求各预算执行单位定期报告财务预算的执行情况。对于财务预算执行中发生的新情况、新问题及出现偏差较大的重大项目，企业财务管理部门以及财务预算委员会应当责成有关预算执行单位查找原因，提出改进经营管理的措施和建议。


（六）企业财务管理部门应当利用财务报表监控财务预算的执行情况，及时向预算执行单位、企业财务预算委员会以至董事会或经理办公会提供财务预算的执行进度、执行差异及其对财务预算目标的影响等财务信息，促进企业完成财务预算目标。
六、财务预算的调整
（一）企业正式下达执行的财务预算，一般不予调整。财务预算执行单位在执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，至使财务预算的编制基础不成立，或者将导致财务预算执行结果产生重大偏差的，可以调整财务预算。
（二）企业应当建立内部的弹性预算机制，对于不影响财务预算目标的业务预算、资本预算、筹资预算之间的调整，企业可以按照内部授权批准制度执行，鼓励预算执行单位及时采取有效的经营管理对策，保证财务预算目标的实现。
（三）企业调整财务预算，应当由预算执行单位逐级向企业财务预算委员会提出书面报告，阐述财务预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对财务预算执行造成的影响程度，提出财务预算的调整幅度。
企业财务管理部门应当对预算执行单位的财务预算调整报告进行审核分析，集中编制企业年度财务预算调整方案，提交财务预算委员会以至企业董事会或经理办公会审议批准，然后下达执行。

母公司审议批准的财务预算调整方案，应当在下达执行15日内报送财政机关备案。
（四）对于预算执行单位提出的财务预算调整事项，企业进行决策时，一般应当遵循以下要求：
1.预算调整事项不能偏离企业发展战略和年度预算目标;
2.预算调整方案应当在经济上能够实现最优化;
3.预算调整重点应当放在财务预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。
七：财务预算的分析与考核
（一）企业应当建立财务预算分析制度，由财务预算委员会定期召开财务预算执行法西斯会议，全面掌握财务预算的执行情况，研究、落实解决财务预算执行中存在问题的政策措施，纠正财务预算的执行偏差。
（二）开展财务预算执行分析，企业财务预算管理部门及其各预算执行单位应当充分收集有关财务、业务、市场、技术、政策、法律等方面的有关信息资料，根据不同情况分别采用比率分析、比较分析、因素分析、平衡分析等方法，从定量与定性两个层面充分反映预算执行单位的现状、发展趋势加强存在的潜力。

针对财务预算的执行偏差，企业财务管理部门及各预算执行单位应当充分、客观地分析产生地原因，提出相应地解决措施或建议，提交董事会或经理办公会研究决定。
（三）企业财务预算委员会应当定期组织财务预算审计，纠正财务预算执行中存在地问题，充分发挥内部审计地监督作用，维护财务预算管理地严肃性。
财务预算审计可以全面审计，或者抽样审计。在特殊情况下，企业也可组织不定期地专项审计。
审计工作结束后，企业内部审计机构应当形成审计报告，直接提交财务预算委员会以至董事会或者经理办公会，作为财务预算调整、改进内部经营管理和财务考核地一项重要参考。
（四）预算年度终了，财务预算委员会应当向董事会或者经理办公会报告财务预算执行情况，并依据财务预算完成情况和财务预算审计情况对预算执行单位进行考核。
企业内部预算执行单位上报地为预算执行报告，应经本部门、本单位负责人按照内部议事规范审议通过，作为企业进行财务考核地基本依据。母公司财务预算执行报告在年度财务会计报告编妥后20日内报送主管财政机关备案。

企业财务预算按调整后地预算执行，财务预算完成情况以企业年度财务会计报告为准。
（五）企业财务预算执行考核是企业绩效评价的主要内容，应当结合年度内部经济责任制考核进行，与预算执行单位负责人的奖惩挂钩，并作为企业内部人力资源管理的参考。



















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